Бо Лотто - Преломление. Наука видеть иначе

Нам нужны и эксперты, и новички, потому что они неотъемлемые части пары. Люди творческие (если они истинные творцы; иначе говоря, если отклоняются от нормы) не всегда знают, куда именно заведет их креативность и что они увидят. Часто им нужен «деятель», который поможет отличить действительно хорошую идею от остальных. С другой стороны, эксперты более склонны к узкому взгляду на проблему, пока не придет новичок и не задаст вопрос, внезапно раскрывающий перед ними широкое поле. Вероятно, самый прославленный пример такого новичка — Эйнштейн, который в политехникуме был, собственно говоря, изгоем. Минуя профессиональное обучение, он по наивности задавал такие вопросы, которые никто и не думал задавать. Конечно же, Эйнштейн стал настоящим экспертом в физике, при этом не потеряв наивности, — это и есть очень важный момент.

У нас, как у Эйнштейна, есть возможность развить в себе одновременно и внутреннего эксперта, и новичка. Например, в лаборатории Poly-PEDAL биологи работают вместе с физиками, и часто ни те ни другие до конца не понимают работы друг друга. Фулл говорит, что люди, представляющие разные направления науки, «наивны» по отношению к другим областям . Роли постоянно сдвигаются: для своих студентов и аспирантов этот ученый — эксперт, но в сотрудничестве, скажем, с математиками он наивный новичок. Основная задача: разглядеть многообразие людей и понять, кто какую роль играет в конкретной ситуации. «Человек может быть гениальным, — говорит Фулл, — но это совсем не значит, что он все знает о биологии». Проще говоря, для новаторских идей нужна группа разных людей, каждый из которых уже сам «группа». Мы должны воспитывать и пестовать свой «внутренний коллектив»: это создает инновационную среду со встроенными противоположностями. И мы становимся руководителями этих групп, а это основа любой новаторской среды.

Но что именно определяет хорошего руководителя? Умение позволить сотрудникам вступить в неизведанное. Однако наша боязнь того, что может случиться в этой неопределенности нового места, может сбить нас (а заодно и других) с правильного пути. Природное стремление защитить подопечных может привести к тому, что мы будем повсюду включать метафорические ночники для детей, потому что считаем необходимым осветить им пространство. Но мы должны привести детей в темноту так, чтобы они научились там ориентироваться сами.

Когда каждый из моих детей достигал двухлетнего возраста, они делали все, что обычно делают их ровесники, а я постепенно понял: находясь в темноте, они пытались найти стены. Иногда для этого им приходилось бежать к этим стенам на полной скорости. Потом они пошли в школу — это была английская деревушка Блэкоутон (Blackawton) в Девоне, где завучем в то время работал удивительный человек — Дэйв Страдвик. Именно он немало сделал для проекта по изучению пчел Blackawton, о котором я рассказывал. Так вот, Дэйв говорил родителям: «Здесь детям разрешают лазить по деревьям» (на самом деле удивительно, что приходилось специально говорить об этом, поскольку получается, что некоторые родители предпочли бы отправить детей в другую школу, нежели позволить им лазить по деревьям). Обе роли — и Дэйва как руководителя и моя как родителя — заключаются совсем не в том, чтобы повсюду «включать» школьникам свет. Скорее им нужно позволить исследовать темноту, а значит — бегать в ней. При этом мы должны «поставить» стены так, чтобы малыши не убежали слишком далеко, а также дать понять: когда они ударятся о перегородку и упадут, их поднимут, а потом поднимут снова. Все двухлетки (как и подростки, и взрослые… все мы) хотят изучать пространство — и в то же время, чтобы их поддерживали. Таким образом, они определяют строение своего поля возможностей (и как оно обязательно пересечется с полем окружающих… в этом случае их отца, то есть моим). Нужно давать детям свободу ходить, но необходимо также воспитывать и приучать к дисциплине, чтобы они понимали и слушались, когда вы потребуете остановиться. Дисциплина нужна не потому, что непослушание выпускает один из ваших страхов, — просто наши отпрыски способны сделать то, от чего могут реально пострадать. Быть родителем — все равно что двигаться между творчеством и точностью. Родители позволяют ребенку строить методом проб и ошибок собственную историю (а не взяв себе вашу) и научиться двигаться между посылами «иди» и «стой».

И поскольку мир становится все более связанным и, следовательно, непредсказуемым, это означает, что концепция руководителя должна меняться. Сейчас хороший менеджер выделяется по тому, как ведет людей в темноту, в неопределенность. Не ценится умение руководить и находиться впереди, чтобы вести людей точным маршрутом, предлагая определенные ответы. Это изменение в стиле руководства и есть признак большинства успешных компаний, лучших исследовательских лабораторий и даже медицинских учреждений.

Ник Эванс — один из ведущих хирургов-офтальмологов Великобритании — каждый день работает с людьми, рискующими навсегда оказаться в полной темноте. Любой, страдающий заболеванием на ранней стадии, испытывает невероятный стресс из-за неопределенности условий. Правильно вести этих людей — это не предоставлять им больше данных об их состоянии и симптомах — подход, называемый моделью определения информации, цель которого состоит в том, чтобы убедить, предоставляя более измеримые данные. Вместо того чтобы предоставлять информацию, Ник напрямую касается страха и стресса своих пациентов, возникающих из-за неопределенности их положения, с сочувствием рассматривая их как людей, которые должны понимать, почему, а также как.

Базовый компонент хорошего управляющего — готовность отдавать… безоговорочно . В случае с Бобом Фуллом его податливость ведет к успеху лаборатории в целом, равно как и каждого в отдельности; именно в этом состоит цель руководителя. «Почти каждый день я расстаюсь со своей лучшей идеей, — говорит Фулл, имея в виду, что он не накапливает идеи по биомеханике, а регулярно раздает их студентам и коллегам. — Это нормально, потому что я выбираю людей, которые будут развивать их дальше. Я вижу, что мое любопытство все еще находит ответы». Иногда эти ответы возникают, пока студенты работают в лаборатории, а иногда много лет спустя. Фулл видит эту среду как площадь перекрестного опыления, растянутую во времени и пространстве. Энтузиазм и открытия выходят за пределы тех, кто задействован в работе.

В лаборатории все должно быть как в семье. Здесь, как в любых отношениях, хорошо работается, если вы, проводя эксперименты, чувствуете заботу и безопасность. Если ведете кого-то в темноту. Доверие необходимо: с ним люди перестают испытывать страх, он не перерастает в злость, а вместо этого в них вселяется отвага. Поскольку доверие основано на вере, что в состоянии неопределенностивсе будет в порядке, основная роль руководителя сводится к тому, чтобы вести самого себя. Исследование показало: успешные менеджеры разделяют три поведенческие черты — они служат примером, признают свои ошибки и видят положительные качества других. Все три черты связаны игровым пространством. Подавая личный пример, руководитель создает пространство, которому доверяют, а где нет доверия, там нет игры. Признать свои ошибки и означает ценить неопределенность. Видеть какие-то качества в других значит поощрять разнообразие.