Владимир Токарев - Революция 2020 года (3)

Что касается применения АРИЗ для решения управленческих проблем, то известно про несколько попыток такого рода. Вполне возможно, что в ходе данного исследования выяснится, что все проблемы применения АРИЗ в менеджменте уже решены и задача автора состоит всего лишь в популяризации метода с какими-то примерами применения уже выполненных разработок.

Однако интуиция мне подсказывает, что ситуация несколько хуже, чем с применением АРИЗ для решения технических проблем. Я пока не знаю ни одного учебника по менеджменту, где есть важный параграф решения управленческих проблем, где бы хотя бы упоминался АРИЗ как вполне подходящий метод для использования высшим руководством (или низшим) при управлении компанией.

Таким образом, целью данной работы является несколько важных задач:

1 Выяснение возможности более активного использования АРИЗ для решения управленческих проблем.

2. Адаптация ряда инструментов АРИЗ (желательно ключевых), разработанных для решения технических проблем, к управленческим задачам.

3. Ну и, как частная задача, 40 приемов, которые разработаны для разрешения технических противоречий в технике, предполагаю перенести на почву управления современной компанией, вернее проанализировать такую возможность 4 4 Если такая работа уже выполнена коллегами, не страшно, интересно будет сравнить результаты анализа. .

1. Основания применения АРИЗ для решения задач менеджмента

Теперь самый главный вопрос — какие основания возможности применения АРИЗ для решения управленческих проблем?

Однако этот вопрос достаточно простой. Дело в том, что центральная часть АРИЗ (и его модификаций, например КМ 5 5 Комплексный метод. ) построена на творческом использовании диалектических законов:

Например, закона перехода количественных изменений в качественные. Мы увеличиваем грузоподъемность баржи, наблюдаем одновременно рост проблем управляемости большим судном. Это рождает ТП — техническое противоречие АРИЗ: улучшение одного показателя системы приводит к ухудшению другого.

Или закона отрицания отрицания — в КМ — комплексном методе есть оператор отрицания, позволяющий продвинуться в поисках решения сложной проблемы: выбрать направление поиска решения.

И, наконец, центральный закон — единства и борьбы противоположностей как источника движения. В АРИЗ он выражаемся в формулировке и разрешении физического противоречия.

Но, однако, перечисленные законы имеют всеобщий характер, следовательно, они проявляются свое действие и в организациях. Откуда следует — АРИЗ, основанный на законах развития систем и развитый для решения технических проблем, вполне готов после небольшой адаптации (или большой?) к применению для решения особенно сложных управленческих проблем.

2. Целесообразно ли применять АРИЗ для решения управленческих проблем.

Здесь возникает как минимум два вопроса:

— можно ли применять АРИЗ для решения управленческих проблем,

— когда именно полезно применять АРИЗ.

Дело в том, что техника АРИЗ (алгоритма решения изобретательских задач, а также модификаций АРИЗ, например КМ — комплексный метод — нижегородской школы АРИЗ) достаточно сложная.

Здесь подсказку дает Г. Альтшуллер, предложивший изобретательские задачи классифицировать в группы — задачи первого, второго и т. д. уровней. К сожалению, в разных изданиях эта классификация сложности задач у автора меняется, но, пожалуй, это не принципиальная трудность.

Вот последний вариант такой классификации (Найти Идею, Альпина Паблишер. — 2013 г.):

Первый уровень — когда решение задачи не связано с устранением противоречий, задача лежит в пределах одной профессии. (Я бы назвал такие задачи — задачи нулевого уровня — когда противоречий нет).

Второй уровень — задачи с техническими противоречиями, преодолеваемыми с помощью известных в родственных системах способов.

Третий уровень — противоречие и способ его разрешения находятся в пределах одной науки.

В задачах четвертого уровня (а чем выше уровень, тем больше приходится производить проб (если применять метод проб и ошибок) — противоречия устраняются средствами, которые лежат за пределами науки, в рамках которой пытаются решить задачу.

Решение задач пятого уровня приводит к появлению новой отрасли техники (в первых вариантах классификации Г. Альшлуллера отмечено, что для таких задач науки еще нет.)

Случайно перечитывая старую книгу английских консультантов М. Вудкока и Д. Фрэнсиса и (Раскрепощенный менеджер, Дело. — 1991), обнаружил похожую классификацию для решения управленческих проблем:

Первый уровень — рутинный — на этом уровне не требуется творческого подхода.

Второй уровень — селективный — здесь отбор подходящего осуществляется из ряда отработанных альтернатив.

Третий уровень — адаптационный — требуется творческое решение, оно может быть принципиально новым.

Четвертый уровень — инновационный — здесь может потребоваться создания новой отрасли науки или технологии.

Ну и очевидный ответ на один из поставленных вопросов — для простых задач первого и второго уровня применение АРИЗ не всегда целесообразно, так как затраты могут превышать получаемый эффект.

Продолжаю отвечать на главный вопрос — какие основания возможности применения АРИЗ для решения управленческих проблем?

Напомню алгоритм принятия решения в новых условиях (небольшая модификация по книге Мескон и др. Основы менеджмента, М.: Дело — 1992): Диагноз проблемы — Определение ограничений — Генерация идей — Выработка критериев — Анализ вариантов — Выбор альтернативы — Реализация решения.

Собственно АРИЗ ничем практически не отличается от данного классического алгоритма, если не считать этап генерации, который мы обсудим отдельно.

Любозн. гендир. — А можно сухую теорию разбавить живыми историями?

Автор — Тогда лучше всего рассказать про «мой АРИЗ».

МОЙ АРИЗ — 1

Я имею техническое образование, закончил физфак нижегородского университета (тогда еще горьковского). Специальность — Полупроводники и диэлектрики. Я был одним из немногих с нашего курса, кто начал уже на производственной практике (и далее) работать по специальности — наше НИИ было единственным предприятием в городе, которое относилось к Министерству электронной промышленности. По специальности проработал 16 лет, занимаясь не только прикладной наукой (был руководителем или зам. руководителем НИОКР в течение 10 лет), но также управлением людьми — группой руководил 10 лет.