Адам Грант - Оригиналы

“По правде говоря, большинство пилотных серий плохо проходят тестовые просмотры, – говорит Уоррен Литтлфилд, – потому что публика отрицательно реагирует на все новое и непривычное”. У зрителей мало опыта: они ведь не видели множества новых идей, которые в результате оказались в мусорной корзине в монтажной комнате. Комик Пол Райзер говорит:

История с тестированием “Сайнфелда” должна вообще положить конец всем этим разговорам о тест-аудиториях.

И не говорите мне, что мое шоу угробят какие-то двадцать человек где-то в Шерман-Оукс. Я ни разу не слышал, чтобы хоть от одного пробного просмотра был какой-то толк.

Итак, ни тестовые аудитории, ни администраторы не могут объективно оценивать чужие творческие идеи. Они чрезмерно склонны к ложноотрицательным суждениям; они слишком фокусируются на причинах, по которым идею следует отвергнуть, и слишком цепляются за собственные стереотипы. С другой стороны, как мы уже видели, сами создатели тоже ошибаются, потому что упорно оценивают собственные идеи чересчур высоко. Существует лишь одна группа прогнозистов, которые лучше всего владеют этим мастерством: это творческие люди, оценивающие труд своих коллег. Когда Берг исследовал реакцию разных людей на цирковые номера, то именно цирковые артисты, оценивавшие чужие ролики, точнее всего предсказывали, понравится ли зрителям то или иное видео, будут ли им делиться в сетях и платить за его просмотры.

При оценке чужих номеров артисты вдвое точнее, чем менеджеры и тест-аудитория, предсказывали, сколько зрителей захотят поделиться видео. Менеджеры и тестовые аудитории были склонны к ложноотрицательным оценкам соответственно на 56 и 55 % чаще, чем артисты: они занижали оценку сильных, новаторских номеров на пять или более баллов по десятибалльной шкале.

Мы часто апеллируем к “коллективному разуму”, но надо всегда уметь понимать, о каком именно “коллективе” мы говорим. В среднем совокупный прогноз всех 120 цирковых менеджеров был не ближе к истине, чем типичный прогноз каждого отдельного циркового артиста. Менеджеры и тест-аудитории, как правило, фиксировались на каком-то одном понравившемся им типе номеров и отвергали остальные. Артисты более непредвзято смотрели на самые разные жанры выступлений: например, усматривали потенциал в номерах коллег, занимавшихся воздушной и партерной акробатикой, но также и в работе умелых жонглеров и мимов 3.

Вместо того чтобы самостоятельно оценивать собственную оригинальность или пытаться получить обратную связь от менеджеров, нам лучше обратиться за оценкой к коллегам. Они ничем не рискуют, в отличие от менеджеров и участников тест-аудиторий; они способны рассмотреть потенциал необычных возможностей, и это защищает их от ложноотрицательных оценок. В то же время они сами никак не принимали участия в разработке вашей идеи, и эта дистанция позволяет им вынести справедливое суждение и удерживает от чрезмерно хвалебных оценок.

Все это помогает понять, почему многие исполнители, хотя им, конечно, нравится одобрение публики, больше всего ценят похвалу именно от товарищей по цеху. Комики нередко говорят, что для них наивысшая и самая почетная награда – это смех другого комика; фокусникам нравится дурачить зрителей, но по-настоящему они радуются, когда им удается озадачить коллегу-фокусника. Обычно такое предпочтение объясняют соображениями статуса: нам важно получить признание и уважение тех, кого мы считаем равными себе. Но проведенное Бергом исследование подсказывает другое объяснение: оценка коллег важна для нас как раз потому, что именно они способны вынести наиболее точное суждение.

Оценивая новые идеи, мы можем научиться избегать ложноотрицательных суждений, стараясь думать так же, как думал создатель идеи. В серии своих экспериментов Берг просил тысячу с лишним взрослых респондентов предсказывать рыночный успех того или иного новаторского продукта. Среди них были идеи, которые могли оказаться полезными, – проектор трехмерных изображений, напольное покрытие, имитирующее натуральную почву, и автомат, разбивающий огородные грядки. Другие казались менее практичными – например, электрическая скатерть для пикника, отпугивающая муравьев. Наконец, были тут и самые обычные продукты разной степени полезности: портативный контейнер для разогрева еды в микроволновке или система для переноски стерильных полотенец, позволяющая не притрагиваться к ним руками.

Берг хотел повысить вероятность того, что респонденты будут в первую очередь выбирать наиболее новаторские идеи, а не более заурядные. Он случайным образом отобрал половину участников эксперимента, предложив им думать как менеджеры: в течение шести минут они должны были придумать три критерия успеха новых изделий. Эта группа впоследствии сделала верные прогнозы по поводу новаторских, полезных идей в 51 % случаев. Однако другая половина респондентов оказалась более точной: они выбирали новые идеи в 77 % случаев. Дело в том, что эти участники тоже получили предварительное шестиминутное задание, но другое: их не просили имитировать ход мысли менеджеров при оценке идей, а предложили самим попытаться придумать что-нибудь свое. Оказалось, что, посвятив всего шесть минут попыткам придумать оригинальную идею, человек становится заметно восприимчивее к новаторским концепциям и у него повышается способность разглядеть потенциал какого-нибудь необычного изобретения.

Узнав все это, вы можете подумать, что усовершенствовать технику отбора идей совсем нетрудно: достаточно убедиться, что у менеджеров есть некоторый креативный опыт. Однако данные “циркового” исследования Берга говорят о другом: бывшие артисты, затем ставшие менеджерами, делают прогнозы почти такого же качества, что и обычные менеджеры, не имеющие артистического прошлого. Лучшими прогнозистами остаются именно действующие, а не бывшие артисты. Как только человек примеряет на себя роль менеджера, ему уже трудно освободиться от установки на оценку будущего успеха, которая неизбежно порождает ложноотрицательные суждения. Берг продемонстрировал это еще в одном эксперименте, в рамках которого просил участников вначале выдвинуть какие-нибудь новаторские идеи, а затем придумать критерии для их оценки; после этого он измерял реальный успех идеи у целевой аудитории. Если участник эксперимента сначала выступал в роли изобретателя, а затем – в роли менеджера, то точность его прогнозов снижалась до 41 %.

Затем Берг поменял порядок: сначала испытуемые составляли список оценочных критериев, а потом уже генерировали идеи; теперь точность их прогнозов выросла до 65 %. Если мы хотим правильнее оценивать успех лучших оригинальных идей, нам следует самим попрактиковаться в оригинальном мышлении непосредственно перед тем, как анализировать чужие новаторские предложений. Вот здесь, похоже, и стоит искать объяснение тому, почему “Сайнфелд” все-таки пробился на экраны.