Адам Грант - Оригиналы

Примерно такие же результаты получал и я сам, демонстрируя этот опыт в разных организациях. Однажды на тренинге для топ-менеджеров банка JP Morgan Chase председатель совета директоров Джейми Даймон предсказал, что его коллега, сидевший рядом, с вероятностью 100 % угадает песню в его исполнении, – и оказался прав! Однако в большинстве случаев мы демонстрируем чрезмерную самоуверенность в прогнозах. Почему?

Ни один человек не способен отбарабанить ритм какой-нибудь песни, не воспроизводя мысленно ее мотив 18. Поэтому мы не можем себе представить, как именно наши разрозненные удары по столу воспринимает наш слушатель, у которого в голове не звучит та же мелодия, что у нас. Как пишут Чип и Дэн Хиз в книге Made to Stick (“Сделать так, чтобы приклеилось намертво”),

слушатели не слышат мотива – они слышат только россыпь бессвязных ударов, какую-то странную азбуку Морзе.

В этом-то и состоит главная трудность, когда вы выходите с оригинальной идеей: рассказывая другим о своем замысле, вы не просто слышите в голове какой-то знакомый мотив – вы сами сочинили эту песню !

Вы много часов, дней, недель, месяцев, а может быть, и лет обдумывали все это. Вы осознавали задачу, формулировали решение и много раз проверяли его. Вы знаете наизусть и слова, и музыку собственной идеи. И теперь вы попросту неспособны представить, как именно воспринимают вашу историю люди, которые слышат ее впервые.

Это объясняет, почему нам часто не удается толком донести свою мысль до собеседника. Ведь нам самим она настолько хорошо знакома, что мы переоцениваем способность слушателя с ходу понять ее и согласиться с нами. Много лет назад, когда гарвардский профессор Джон Коттер изучал поведение различных реформаторов и агентов перемен, он обнаружил, что они, излагая свои идеи, как правило, предоставляют аудитории на порядок меньше информации, чем следовало бы 19. В среднем они говорили о направлении предлагаемых реформ в десять раз реже, чем хотели бы слышать их акционеры. В течение одного трехмесячного периода работники в целом могли услышать примерно 2,3 миллиона слов и чисел. В среднем на протяжении этого периода теме перемен были посвящены лишь 13 400 слов и чисел: получасовая речь, часовое совещание, брифинг и докладная записка. А поскольку более 99 % коммуникации сотрудников в течение этих трех месяцев не имеют никакого отношения к теме реформ, то как можно ожидать, что они разберутся в этой теме, а тем более усвоят ее суть? Самим агентам перемен это невдомек, потому что они-то просто по уши в нужной информации.

Если мы хотим, чтобы окружающие восприняли наши оригинальные идеи, нам нужно неустанно говорить о них вслух, а потом повторять снова и снова. Давайте проиллюстрируем это. Какое из этих двух слов вам нравится больше?

иктитаф

сэрик

Если вы мыслите как большинство людей, то выберете слово сэрик , а не иктитаф. Но это никак не связано со значением этого слова.

Выдающийся психолог Роберт Зайонц назвал это явление “эффектом привязанности к просмотренному” (mere exposure effect): чем чаще мы с чем-то сталкиваемся, чем больше оно нам нравится 20. Когда он впервые показывал людям бессмысленные слова иктитаф и сэрик , оба слова воспринимались как в равной степени занимательные. Но если Зайонц вначале дважды показывал одно из этих двух слов, а уже потом показывал оба, то участники эксперимента отдавали предпочтение более знакомому слову. Привлекательность слова заметно возрастала, если участники предварительно видели это слово пять, десять и двадцать пять раз.

Для того чтобы вы сейчас отдали свой голос за слово “сэрик”, я пять раз употребил его в предыдущей главе, где рассказывалось о Руфусе Грискоме.

На самом же деле не существует никакого “эффекта Сэрик” и никогда не существовало социолога по имени Лесли Сэрик. Я специально выдумал их, чтобы продемонстрировать вам эффект привязанности к просмотренному. (На всякий случай уточню: Руфус Гриском – это реальный, а не вымышленный человек, как и все остальные люди, упомянутые в этой книге.)

Эффект привязанности к просмотренному срабатывает постоянно и в самых разных ситуациях. Чем более знакомым становится для нас чье-то лицо, какая-то буква, число, звук, вкус, торговая марка или китайский иероглиф, тем больше нам все это нравится 21. Это верно для самых разных культур и даже для разных биологических видов: цыплята тоже предпочитают уже знакомое неизвестному. В моем любимом эксперименте людям предлагали посмотреть на собственную фотографию и на фотографии друзей – обычные и зеркально перевернутые 22. В случае друзей нам больше нравятся “правильные” снимки – потому что именно такими мы привыкли их видеть. А вот сами себе мы больше нравимся в зеркальном отражении – ведь именно такими мы привыкли видеть себя в зеркале! “Знакомое не вызывает отторжения, – говорит серийный предприниматель Говард Таллман. – Оно вызывает ощущение комфорта” 23.

Одно из объяснений этого эффекта заключается в том, что “насмотренность”, то есть знакомство с предметом, облегчает обработку информации. Незнакомая идея требует больших усилий, чтобы ее понять. Чем чаще мы что-то видим, слышим или встречаем, тем больше мы сживаемся с ним, тем меньше угрозы в нем усматриваем.

Конечно, слишком хорошее знакомство с какой-либо идеей может заставить нас заскучать – точно так же фотопленка портится, когда на нее падает слишком много света, а песня, если мы слышим ее слишком часто, начинает назойливо звучать у нас в голове. Но в контексте публичных презентаций мало кому удается “перекормить” слушателей. В целом имеются данные о том, что интерес к идее возрастает, когда люди слышат о ней от 10 до 20 раз; в случае более сложных идей полезна и дополнительная “насмотренность”. Интересно, что такие презентации оказываются более эффективными, если к информации о какой-то одной идее добавлена информация о других, – так проще поддержать у слушателей любопытство. Лучше всего выдержать паузу между первым представлением идеи и ее анализом: за это время она успеет частично уложиться в голове аудитории. Если вы обращаетесь к начальнику с каким-то предложением, можно начать с краткой 30-секундной презентации (“разговора в лифте”) во вторник, потом кратко коснуться темы в следующий понедельник, а затем поинтересоваться его мнением ближе к концу недели.

Когда Кармен Медина стала заместителем директора ЦРУ по разведке, она уже осознавала, что, если ей хочется убедить аналитиков управления в том, что нужно обмениваться информацией более открыто, ей необходимо обеспечить для них регулярную “насмотренность” ее идей. Поэтому Кармен завела блог в защищенной интранет-сети, чтобы показать пример той прозрачности, за которую сама ратовала. Дважды в неделю она писала короткие посты, размышляя в них о том, что нужно меньше закрываться друг от друга и больше делиться новыми данными, и утверждала, что именно за такой позицией – будущее. Поначалу многие руководители рефлекторно отвергали концепцию. Но затем, как и предполагает эффект привязанности к просмотренному, эти короткие презентации, чередовавшиеся с постами на другие темы и верно рассчитанными паузами, заставили руководство постепенно смягчиться и более тепло относиться к идеям Кармен. Вскоре технические сотрудники ЦРУ построили в интранет-сети платформу, на которой остальные сотрудники тоже могли заводить свои блоги, и с идеями Медины ознакомилось еще большее число людей. Они выражали признательность Кармен за то, что она вдохновила их вести блоги [8]. Во многом благодаря ее усилиям у разведывательного сообщества появилась живая блогерская среда, в которой аналитики из разных агентств могли неформально делиться друг с другом информацией.