Адам Грант - Оригиналы

Все три исследования показали: у людей, впоследствии ставших преуспевающими бизнесменами, в подростковом анамнезе чаще всего зафиксированы конфликты с родителями, нарушения комендантского часа, школьные прогулы, мелкие кражи в магазинах, азартные игры, употребление алгоколя и марихуаны. Зато они с меньшей вероятностью ввязывались в более опасные действия, такие как пьяное вождение, покупка запрещенных вещей или серьезная кража45. И это никак не коррелировало с социально-экономическим положением родителей или уровнем дохода семьи.

Разумеется, не все оригиналы одинаково относятся к риску. Некоторые из них – отчаянные экстремалы и азартные игроки; другие считают каждую копейку и страшно боятся микробов. Но чтобы стать оригиналом, вам нужно попробовать что-нибудь новое, а это уже означает, что вы должны взять на себя определенный риск. Однако самые успешные оригиналы – это не отчаянные сорвиголовы, которые сначала прыгают в бездну, а уже потом оглядываются. Нет, они скорее осторожно, на цыпочках подкрадываются к краю обрыва, просчитывают скорость спуска, трижды проверяют исправность парашюта да еще натягивают внизу страховочную сеть – так, на всякий случай. Как написал Малкольм Гладуэлл в своем эссе в журнале New Yorker , “многие бизнесмены идут на множество рисков – но это в основном провалившиеся предприниматели, это не истории успеха”46.

Безразличие к одобрению общества тоже не является отличительной чертой людей, выбирающих путь оригинала. Сравнительный анализ шестидесяти различных исследований, которые охватили более 15 000 бизнесменов, показывает, что люди, которых мало волнует мнение окружающих, не чаще, чем другие, становятся предпринимателями и (если уж стали) не лучше других управляют своими компаниями47. Тот же паттерн мы наблюдаем и в политике: сотни историков, психологов и политологов, писавших о президентах США, не раз приходили к выводу, что наименее эффективными из них были как раз те, кто следовал общественному мнению и руководствовался прецедентами, которые были созданы его предшественниками48. Величайшими же президентами оказались те, кто ставил под сомнение сложившийся порядок вещей и инициировал масштабные реформы, которые в итоге меняли жизнь страны к лучшему. Причем в этих своих реформах они не обязательно искали одобрения со стороны общества или полную социальную гармонию.

Авраама Линкольна обычно называют величайшим из всех американских президентов. Когда эксперты составили рейтинг президентов США с точки зрения их готовности угодить обществу и избежать конфликтов, Линкольн занял в нем первую строчку. Он ежедневно по четыре часа принимал граждан в своем рабочем кабинете, а во время Гражданской войны объявил амнистию дезертирам. Прежде чем подписать Прокламацию об освобождении рабов, Линкольн полгода терзался вопросом: стоит ли это делать?49 Он сомневался в том, что у него есть на это конституционное право; его тревожила мысль о том, что такое решение лишит его поддержки приграничных штатов, вызовет войну и разрушит страну.

Оригинальность – не постоянное свойство. Это свободный выбор. У Линкольна не было врожденной оригинальности. Склонность к конфликту не была закодирована в его ДНК: он выбрал конфликт сознательно, волевым решением. По словам крупнейшего афроамериканского мыслителя и общественного деятеля Уильяма Дюбуа, “он был одним из вас – и все-таки он стал Авраамом Линкольном”.

Слишком часто нам недостает и в работе, и в жизни такой способности к контролю. Несколько лет назад компания Google попросила Эми Вжесневски, блестящего профессора Йельского университета, помочь сотрудникам, занятым в отделах продаж или на административных должностях, сделать свою работу более живой и интересной – у них не было той же степени свободы, того же статуса и таких же головокружительных проектов, как у инженеров компании. Мы с Эми и Джастином Бергом, еще одним нашим коллегой, отправились в поисках решения в Калифорнию, а потом в Нью-Йорк, Дублин и Лондон.

Многие сотрудники Google были настолько преданы компании, что воспринимали условия своей работы просто по умолчанию. Поскольку они считали свои рабочие задачи и взаимодействия чем-то отлитым в форме и застывшим раз и навсегда, они вообще не задумывались о том, что кое-что можно было бы изменить к лучшему.

Чтобы раскрепостить мышление этих людей, мы объединили наши усилия с Дженнифер Куркоски и Брайаном Уэллом – двумя инноваторами, которые разработали для Google внутреннюю систему управления персоналом, основанную на анализе больших данных50. Мы провели семинар, на котором объясняли сотням сотрудников, что их работа – это вовсе не застывший слепок, а скорее набор строительных кубиков, причем гибких. Мы дали им наглядные примеры того, как люди сами становится архитекторами собственной работы, адаптируют свои задачи и рабочие взаимоотношения таким образом, чтобы они лучше соответствовали их собственным интересам, навыкам и ценностям. Например, менеджер по продажам, наделенный художественным талантом, разработал новый логотип, а коммуникабельный финансовый аналитик стал общаться с клиентами не по электронной почте, а в видеочате. Теперь участники семинара взглянули на привычную работу под непривычным углом и начали формировать новое – более идеалистическое, но все же не оторванное от реальности – отношение к собственной роли в компании.

Начальники и коллеги оценивали настроение и качество работы каждого сотрудника до семинара, а затем – спустя несколько недель и месяцев после него. Сам семинар длился всего полтора часа, так что мы сами не были уверены, что он серьезно на что-либо повлияет. Однако полтора месяца спустя выяснилось, что те сотрудники Google , которые были случайным образом отобраны для участия в семинаре и смогли сформировать представление о гибком характере своей работы, демонстрировали рост удовлетворенности и эффективности. Поняв, каким образом они могут модифицировать свою работу, они действительно постарались что-то улучшить. У сотрудников из контрольной группы, не посещавших нашего семинара, не отмечалось никаких изменений ни в настроении, ни в качестве работы. После того как мы добавили к нашему семинару еще одну деталь – стали вдохновлять работников более гибко относиться и к своим задачам, и к своим навыкам, – положительный эффект длился как минимум полгода. Вместо того чтобы работать в рамках своих привычных талантов, они проявляли инициативу и развивали в себе новые способности, практикуя личностный, творческий подход к работе. В результате у них на 70 % возрастали шансы на продвижение по службе или даже на перевод на более желанную должность. Отказываясь от рутинного отношения к работе как неизменяемой данности, они воодушевлялись, работали эффективнее – и готовили себя к тем ролям, которые лучше им подходили. Они начинали понимать: многих ограничений на самом деле не существует – они выдумали их сами.