Адам Кахане - В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]

Барнум и я объединили этот принцип с теорией U Отто Шармера [43] C. Otto Scharmer, Theory U: Leading from the Future as It Emerges (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2009). . Форма буквы U отражает движение от чувства к чувствующему присутствию (я рассматриваю его позже в этой главе), к созданию: это движение не по прямой. Барнум отмечает, что в течение этого процесса мы не можем видеть то, что создадим: оно где-то за поворотом U. У нас есть идея насчет того, что мы пытаемся создать, но мы не знаем, как доберемся до результата. Слово креативность употребляют так часто, что мы забываем его важное значение — создание того, что не существовало раньше. Проект наркополитики привел к проведению официальных международных дебатов, никогда не проводившихся раньше.

Чтобы креативно двигаться вперед, требуется упорство: нужно пробовать что-то, останавливаться, смотреть на результаты и снова и снова менять подходы. Я научился этому, пока писал книги. Даже если я проводил месяцы за раздумьями и планированием того, что хотел сказать, только когда я писал и перечитывал написанное, я мог понять, что получилось, а что нужно переписать и двигаться дальше. Я могу создать хороший тест, только сто раз переписав плохой.

Подобный процесс требует способности увидеть не­удовлетворительный или сырой результат и не испугаться («Я ни на что не способен!») или не привязаться к нему («Так и должно быть!»). Мы должны повернуться к тому, что реально происходит, а не к тому, чего бы нам хотелось. Нужно сохранять самообладание во враждебных, некомфортных обстоятельствах, когда мы не знаем, что у нас получится и получится ли что-нибудь вообще. Английский поэт Джон Китс называл это умение «отрицательной способностью», он определял ее как способность человека переживать «неуверенность, тайны, сомнения, при этом не утруждая себя постижением реальных событий и их причин» [44] John Keats, The Complete Poetical Works and Letters of John Keats (Boston: Houghton, Mifflin and Company, 1899), 277. . Мне приходится напрягаться, чтобы выйти за пределы привычной для меня модели «запланировать–согласиться–выполнить», научиться действовать в «неуверенности, тайне и сомнении» и отыскать свой путь вперед.

Люди, как правило, боятся выбирать напряженное сотрудничество, потому что оно требует терпеливо и спокойно идти на эксперименты, причем делать это не только в одиночестве, как художник или поэт, но и вместе с оппонентами и врагами, в вопросах, которые реально важны, рискуя тем, что допущенные ошибки станут достоянием общественности.

Участники проекта по наркополитике смогли вместе придумать, сформулировать и сделать возможными новые варианты политики, потому что они прислушивались друг к другу. Безоценочное слушание — ключевая практика, необходимая для экспериментального пути вперед.

Непредвзятое слушание позволяет нам находить неочевидные варианты развития. С его помощью мы культивируем свою способность смотреть на вещи по-новому. Буддистский учитель Сюнрю Судзуки сказал: «В сознании новичка содержится много возможностей, но в разуме мастера их мало» [45] Shunryu Suzuki, Zen Mind, Beginner’s Mind (Boston: Shambhala, 2011), 1. .

Когда я писал книгу Solving Tough Problems, Бетти Сью Флауэрс призналась: «Мне приятно, что ты пишешь о разных способах слушать. Большинство людей не понимают, что существует больше одного типа слушания, как не понимают и того, что бывает больше одного типа женщин». Мы привыкли различать креативные, маскулинные, способности, но не разбираемся в принимающих, фемининных, навыках. Ключевой способ повысить креативность переговоров — открыться слушанию переговорщиков.

Яркий пример использования креативного слушания в моем опыте — это работа в команде Vision Guatemala в 1998–2000 годах. Основным вкладом членов команды в успешную борьбу страны с геноцидом были не истории, которые они согласились рассказать, не единое видение или план, к которому они пришли, это был метод, с помощью которого многие участники этой разнородной группы, включая бывших комбатантов, научились добиваться прогресса после переговоров; они использовали этот метод в разных конфигурациях или наряду с другими важными инициативами. Они сумели сделать это, потому что были связаны друг с другом, в особенности тем, как они друг друга слушали.

Исследователь Катрин Кайфер руководила группой специалистов, которые проводили интервью с членами этой команды, посвященном их опыту совместной работы [46] Katrin Käufer, “Learning from the Civic Scenario Project: A Tool for Facilitating Social Change?” in Käufer et al., Learning Histories. . Она отметила, что постепенно способ общения команды эволюционировал согласно модели, которую разрабатывал ее коллега Отто Шармер [47] Scharmer, Theory U, 267. . Эта модель описывает четыре различных способа говорить и слушать, которые зависят от источника сообщения. Эти способы различаются в зависимости от того, отдается ли при разговоре приоритет одному целому или множеству частей и насколько они воссоздают существующую реальность или создают новые. Иногда мы используем эти способы намеренно, а иногда — автоматически, в различных конфигурациях и последовательности.

В начале первой встречи команды Vision Guatemala, участники совершенно не доверяли друг другу и не хотели взаимодействовать. Директор проекта Елена Пинто вспоминает:

Придя в отель на завтрак перед началом первой встречи, я сразу заметила, что коренные жители сидели отдельно. Военные сидели отдельно. Правозащитники сидели отдельно. Я подумала: «Они не будут разговаривать друг с другом». В Гватемале мы привыкли быть предельно вежливыми. Мы настолько вежливы, что говорим «да», когда думаем «нет». Я переживала, что мы окажемся настолько вежливыми, что о реальных проблемах не заговорим никогда.

Этот первый способ говорить и слушать Шармер назвал загрузкой . В данном случае вы слушаете только себя и свою историю. Вы глухи к другим историям и слышите только то, что подтверждает вашу («Я уже знаю»). Аналогичным образом, когда вы говорите — вы рассказываете. Вы говорите то, что всегда, потому что либо думаете, что ваша история единственно верная, либо это единственная история, которую вы можете рассказать, чтобы остаться в безопасности и проявить вежливость. Вы утверждаете, что есть только одно целое (например, одна цель, команда или стратегия), и игнорируете или подавляете остальные. Загрузка — это типичное поведение профессионалов, фундаменталистов, диктаторов и высокомерных, озлобленных или испуганных людей. Напряженное сотрудничество между людьми, которые не согласны, не нравятся или не доверяют друг другу, всегда начинается в режиме загрузки («Правда в том, что…»).

Позже, во время первой встречи Vision Guatemala, команда высказывалась по поводу того, что происходило в стране. Член команды Гонзало де Вилла вспоминает: