Адам Кахане - В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]

Демонизация — это способ объяснить себе происходящее и справиться с различиями. Она упрощает невероятно сложную, многоцветную реальность до черно-белой, дает ответ на вопрос «Кто виноват?» и помогает мобилизовать силы для того, чтобы выстоять. Но, как сказал журналист и сатирик Генри Менкен, «у каждой сложной проблемы есть простое решение, которое не работает» [4] Walter Winchell, “Walte Winchell On Broadway”, Laredo Times, 9 ноября, 1949. . Демонизация врагов приносит удовлетворение и даже счастье, но она не проясняет, а затемняет суть наших проблем. Она усиливает конфликты, сужает пространство решений, не оставляет места для творческого подхода, а бесплодные мечты о разгромном поражении врагов отвлекают от той реальной работы, которую нужно проделать.

Синдром демонизации, от которого я страдал и сам, составляет суть проблемы сотрудничества. В политике, на работе, дома нам нужно сотрудничать, хотя это и не всегда просто. Мы хотим сделать что-то важное для нас, но для этого нужно работать с людьми, которые видят мир иначе, чем мы. И чем сложнее проблема и сильнее разнятся взгляды, тем насущнее и труднее становится сотрудничество.

Основа проблемы сотрудничества отражена в определении слова «сотрудничать», что означает и просто «работать вместе с кем-либо», и «предательски сотрудничать с врагом» [5] The Concise Oxford Dictionary of Current English (Oxford: Oxford University Press, 1983). . Таким образом, это слово наводит на мысли и о плодотворном, дружественном процессе, творческой и энергичной команде («Мы все должны сотрудничать!»), и об унизительном, аморальном поведении, например, пособников нацистов во времена Второй мировой войны («Смерть коллаборационистам!»).

Проблема сотрудничества заключается в том, что для того, чтобы продвинуться вперед, мы должны работать с другими людьми, включая оппонентов, соперников и противников. При этом, чтобы избежать предательства, мы не должны работать с ними.

И проблема эта становится все острее. Люди получают больше свободы и автономии, их убеждения становятся более разнообразными, их голоса все громче, а пиетет перед авторитетами все меньше. Современные идентичности и привязанности легко изменяются. Благодаря новым технологиям разрушаются традиционные политические, организационные, социальные и семейные иерархии. Они становятся все более непредсказуемым, неуверенным, сложным и двусмысленным. Поэтому мы все чаще не можем прийти к единому мнению или ограничиться согласием только с нашими коллегами и друзьями. Все чаще и чаще нам приходится работать с «другими», включая оппонентов и врагов, — и нам все сложнее и сложнее это делать.

Проблема сотрудничества прекрасна тем, что возникает благодаря ослаблению авторитаризма и прислужничества. И она ужасна тем, что неспособность совладать с ней приводит к еще большей фрагментации, поляризации и насилию. Нам нужно найти способ сотрудничать более эффективно.

Проблема сотрудничества встает перед нами, как только мы заявляем: «Я никогда не смогу работать с этими людьми!» Что означает это распространенное восклицание? Возможно, то, что мы не хотим работать с этими людьми, или что мы этого не можем, или что нам это не нужно. Оказавшись в ситуации, когда мы не хотим, не можем или не считаем нужным сотрудничать с определенными людьми, разумеется, мы пытаемся обойтись без них или выступить против них, попытаемся избежать контакта с ними или их разгромить.

Но как быть, когда мы полагаем, что должны работать с другими? Например, когда мы боимся, что не сможем от них избавиться или побороть их, или когда они обладают необходимыми нам навыками и ресурсами, или когда мы убеждены, что отвергать их несправедливо. В подобных ситуациях мы сталкиваемся с главной проблемой сотрудничества: мы считаем, что ценности и поведение этих людей отличаются от наших; мы убеждены в том, что эти люди не правы или плохи, поэтому злимся на них или расстраиваемся. Пусть мы и знаем, что будем вынуждены иметь с ними дело, мы предпочли бы этого избежать. Мы беспокоимся из-за того, что нам, по-видимому, придется пойти на компромиссы, возможно, даже предать то, что мы считаем правильным и высоко ценим. Нам понятно, что мы обязаны сотрудничать с определенными людьми, но неясно, как это можно успешно сделать.

Как же добиться успеха, работая с оппонентами или соперниками?

Мы не сможем понять, как сотрудничать, пока не поймем, в каких случаях это нужно делать. Сотрудничество — лишь один из четырех вариантов подхода к сложной ситуации. И не всегда оно лучший выбор.

Терпению Джона и Мэри пришел конец. Их сын Боб снова просрочил выплату по кредиту и на сей раз рисковал потерять свой дом. Они переживали за Боба и его семью, но уже устали выручать сына. Нужно ли им поступить как раньше и одолжить ему деньги? Или они должны, использовав свое влияние, заставить Боба собраться с силами и начать действовать? Следует ли отказать ему, чтобы он самостоятельно разбирался со своими проблемами? Могут ли они вместе с ним найти способ выйти из этой ситуации? Джон и Мэри не знают, что им делать.

Это простой пример того, с чего мы начинаем, когда пытаемся сотрудничать, чтобы справиться со сложной ситуацией. Дела обстоят совсем не так, как нам хотелось бы. В частности, люди не делают того, чего мы от них ждем. Есть несколько вариантов действия. Но стоит ли вообще начинать переговоры?

Впервые я заинтересовался потенциалом сотрудничества благодаря опыту, приобретенному в Южной-Африканской Республике в 1991 году. В это время я работал в лондонской штаб-квартире энергетической компании Royal Dutch Shell, где отвечал за разработку глобальных социально-политических и экономических сценариев — альтернативных сюжетов того, что может произойти с деловым окружением компании в будущем. Годом ранее белое правительство Фредерика де Клерка выпустило Нельсона Манделу из тюрьмы и начало переговоры об окончании апартеида и движении к демократии. Два профессора университета Западной Капской провинции Питер ле Ру и Винсент Мафай решили применить сценарную методику Shell для обсуждения возможности изменения режима в ЮАР. Они пригласили меня для обеспечения методологического руководства — так я стал проводить сценарный курс в Mont Fleur [7] См. Adam Kahane, Transformative Scenario Planning: Working Together to Change the Future (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2012), 1–13. .