М. Райан - Меняем привычки

Эту же фразу я много раз рекомендовала руководителям, которые не до конца осознают силу своего служебного положения. Сам их статус в организации уже придает большой вес тому, что и как они говорят, и каждое их слово воспринимается сотрудниками всех уровней. Но харизма, энергия и настойчивость руководителя — качества, благодаря которым он и поднялся так высоко, — часто настолько подавляют подчиненных, что те боятся не соглашаться, сообщать боссу дурные новости и вообще всеми способами избегают честного общения с ним.

Поскольку энергия и настойчивость превратились в неотъемлемые лидерские качества, многим руководителям трудно осознавать, что иногда это угнетающе действует на окружающих. Умение находить верный тон в общении как с коллективом, так и с отдельным человеком, добиваться их отклика свидетельствует о высоком эмоциональном интеллекте, который превращает хороших руководителей в выдающихся. Приведенная выше фраза позволит никогда не забывать об этом!

Моя шестнадцатилетняя дочь однажды сказала мне, что я не должна читать ей нотаций по поводу того, что нужно делать домашние задания. И она совершенно права. Мои наставления вызывали бы у нее только раздражение, и маловероятно, что она после этого делала бы так, как я хочу. Формуле «не нажимайте на бесполезные кнопки» я научила многих моих клиентов. Например, Мэтта, склонного читать людям длинные лекции, совершенно ненужные и даже демотивирующие.

Я присутствовала на совещаниях с участием Мэтта, когда он чуть ли не с видом папы римского минут десять произносил общие фразы о проблемах «поведения людей», повторяя одно и то же снова и снова. Никто не осмелился вымолвить ни слова, все просто сидели, опустив головы, и с нетерпением ждали окончания воспитательной тирады. Я назвала эту сценку «волк среди овец». Волк рычит и показывает зубы, а овцы, впав в оцепенение, надеются, что если будут вести себя смирно, то, может, их и не съедят. Такие действия руководителя не вызывают ничего, кроме отчуждения подчиненных, и провоцируют текучесть кадров. Поговорив с Мэттом, я поняла, что он-то как раз искренне убежден: его монологи повышают эффективность работы команды. Тогда я постаралась помочь ему увидеть, что в отношениях с людьми он нажимает на абсолютно ненужные кнопки.

Мэтт использовал эту фразу, чтобы скорректировать свою склонность к чтению нотаций, постоянно мысленно спрашивая себя: «А чего, собственно, я хочу от людей?» Дабы не долбить по головам подчиненных пустыми сентенциями, а предлагать или, если нужно, требовать от них выполнения конкретной задачи.

Согласитесь, очень легко, рассердившись или обидевшись на кого-то, сделать вывод, что это малоприятная личность, которая только и хочет, что создать вам проблемы или навредить. Когда нам не нравится чье-то поведение, вполне типично делать предположения о дурных помыслах, намерениях и мотивах этого человека. Мы считаем, что это свойственно людям, потому что мозг человека воспринимает информацию и делает на ее основании заключения, опираясь на предшествующий опыт. А затем, на основе этих представлений, действует, причем чаще всего опираясь на подсознание. Некоторые ученые так определяют этот процесс: мы пропускаем действительность через фильтр прошлого, чтобы предсказать будущее. К сожалению, эти наши умозаключения иногда мешают процессу создания и поддержания здоровых отношений с окружающими — и на работе, и дома. Потому что зачастую наши умозаключения неправильны.

Безусловно, люди бывают злыми, невнимательными, не помнящими добра и порой совершают низкие поступки — это факт. Но фактом является и то, что такое поведение редко бывает намеренным. Большинство людей слишком сосредоточены на себе, чтобы специально пытаться вредить вам. Однако из-за имеющегося в вашем мозгу фильтра, который сформировался на основании предыдущего опыта, вам нетрудно убедить себя, что чье-то провоцирующее поведение целенаправленно, а цель — это вы.

В таких ситуациях постарайтесь придерживаться прямо противоположного представления. Многие клиенты, которых я вооружила приведенным выше изречением, смогли побороть свои негативные домыслы во взаимоотношениях с окружающими, просто уверив себя в доброжелательности людей. Если даже кто-то и имеет дурные намерения в отношении вас (что, по опыту работы с моими клиентами, бывает довольно редко), то чем больше вы априори будете видеть в нем доброжелательности, тем легче будет общаться.

Вы часто конфликтуете с людьми? Даже в ситуациях, когда полностью убеждены в том, что вы правы, а ваш партнер или собеседник — нет? Вы можете в такой ситуации откровенно сказать ему об этом? Мой опыт привел меня к заключению, что большинство людей все же предпочитают не делать открытых заявлений о своей правоте, а продолжать перебрасывание фразами «Я прав» / «Нет, прав я». Но это путь в никуда. Такая перепалка обычно заканчивается тупиком, когда один из спорящих попросту использует свой более высокий статус или служебное положение и говорит: «Я здесь главный, и мы поступим по-моему!» В итоге это не создаст подлинного согласия в отношениях и даже может привести к скрытой войне.

В таких ситуациях я рекомендую поставить себя на место противника. Не так давно я натолкнулась на предложенный социальным психологом Анатолем Рапопортом метод доведения «позитивного аспекта критики» до оппонента. Это отличный прием разрешения конфликтных ситуаций. Рапопорт предлагает следующее. Сначала вы излагаете позицию противоположной стороны настолько ясно, чтобы оппонент поверил, что абсолютно правильно вами понят. Затем перечисляете те положения, по которым вы с ним сходитесь, и позитивные моменты, которые почерпнули из спора. И только после этого предлагаете собеседнику свою точку зрения.

Люди, которые регулярно пользуются этой формулой и методикой Рапопорта, отмечают, что им легче разрешать конфликтные ситуации и открывать новые возможности в отношениях с окружающими.

Один из моих клиентов часто повторял, что извиняется перед людьми, которыми руководит, только в случаях, когда ему есть за что извиняться. Проблема состояла в том, что он редко признавал свои поступки достойными извинений. Из бесед с его коллегами я поняла, что они часто обижались не столько на произнесенные им слова, сколько на то, что он никогда не признавался в своей неправоте.

На самом деле если бы этот руководитель извинялся за причиненные неудобства или нанесенные обиды, то и коллеги чувствовали бы себя в отношениях с ним комфортней, и сам он выигрывал бы в их глазах. Однако мой клиент всячески сопротивлялся этому, тем самым увеличивая напряженность между ним и коллективом. Мне стоило немалых трудов и времени убедить руководителя в том, что лучшая его защита — в ее отсутствии. Я порекомендовала: «Если кто-то скажет, что неправильно понят и обижен вами, не старайтесь переходить в глухую оборону, а просто извинитесь: “Сожалею, что вас обидел”. Ведь если кто-то считает себя обиженным, то таково его понимание действительности, и спорить с этим бессмысленно. Поэтому чем активнее вы обороняетесь, тем сильнее обида в сознании оппонента. А не прибегая к защите, вы не попадаете в ловушку бесконечного диалога “Вы это сделали / Нет, я этого не делал”».