Джефф Колвин - Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?

В организации этот процесс аналогичен выбору задач, постоянно стимулирующих развитие способностей сотрудника. Работники — не дети, но многие из них, подобно детям, не желают сами искать новый опыт в работе, вынуждающий их напрягать самые слабые мышцы; искушение продолжать делать то, что получается, слишком велико. Работодатели, подобно родителям и наставникам, должны двигать своих подчиненных в гору, осознавая, что этот процесс требует жертв и от них тоже — в виде неидеальной работы отдела, менеджер которого переведен на другую работу, способствующую его развитию, или периодов невысокой или нулевой производительности сотрудника, пока он осваивает новые навыки. Но следует помнить также, что такие жертвы всегда окупаются.

Решив вопрос выбора подходящего наставника, родители в рамках проекта следили за ходом обучения детей, убеждались, что процесс идет нормально и что он вообще идет. На это стоит обратить серьезное внимание — не только потому, что практика — важнейший залог высоких достижений, но и потому, что именно дети, как правило, сильнее всего ее ненавидят. Если исследование выявит факторы, помогающие детям успешнее упражняться, это будет ценно для всех. Михай Чиксентмихайи из Университета Чикаго и его коллеги исследовали вопрос, почему некоторым подросткам проще, чем другим, учиться сосредоточенно и усердно, — это ведь ключевой момент осознанной практики и высоких достижений. Их исследование было сфокусировано на семейных условиях студентов, которые они оценивали по двум параметрам: стимул и поддержка. Стимулирующая среда предполагает широкие возможности для учебы и высокие ожидания. Поддерживающая среда предполагает строго определенные правила и виды работ, без особых споров о том, кому что придется делать, а члены семьи в этом случае могут положиться друг на друга. Исследователи классифицировали семейную среду как, во-первых, стимулирующую или не стимулирующую, во-вторых, поддерживающую или не поддерживающую, всего — четыре возможных варианта. Подростки, живущие в условиях трех из этих комбинаций, демонстрировали обычный опыт учебы — без особого интереса и без особой энергии. Но в четвертом случае, воспитанные в условиях одновременно стимулирующей и поддерживающей среды, студенты были гораздо более заинтересованы, внимательны и вдумчивы в учебе.

Ключевой вывод точно соответствует наблюдениям в ходе исследования Блума. Условия, которые он изучил, также были стимулирующими — «родители поощряли в детях любопытство с ранних лет и отвечали на их вопросы серьезно и обстоятельно», — а также структурированными и поддерживающими, когда у каждого члена семьи была своя роль и свои задачи, а родители в определенной мере поддерживали занятия детей. Таким образом, мы получаем еще одно объяснение того факта, что столь немногие организации взращивают значительное количество успешных сотрудников. Большинство организаций не создает интеллектуального стимула, даже если сама сфера их работы представляется очень интересной. Вместо того чтобы предоставлять сотрудникам возможности обучения, тем самым поощряя их стремление к росту, типичная организация оставляет сотрудников наедине с проблемой. А вместо того, чтобы обеспечивать структурирование и поддержку — то есть ясное распределение ролей и ответственность в позитивной, оптимистичной, успешной атмосфере, — многие организации работают в стиле «прикрывай свой зад», когда основная цель — избежать наказания. Такая культура всегда казалась прискорбным фактом жизни, но исследования, посвященные поддерживающей среде, показывают, что она — настоящее зло. Они также являют бесспорное доказательство тому, что любая организация, способная пойти против тенденций и обеспечить стимуляцию, структуру деятельности и поддержку, станет не только уникальной, но и могущественной.

Шестнадцатилетний пианист-виртуоз, молодой гроссмейстер или юный чемпион — для нас это, можно сказать, обычное явление. Но почему в других областях, в том числе в бизнесе, мы никогда не встречаем вундеркиндов? Благовидный ответ: в этом возрасте по закону нельзя подписать чек или договор аренды. Вообще говоря, этот ответ затрагивает более глубокие истины о том, когда молодому человеку начинать совершенствоваться в конкретных областях, как это делать и что принципы раннего профессионального развития значат в бизнесе и связанных с ним сферах.

Действительная причина того, почему в некоторых областях не бывает вундеркиндов по определению, такова: к подростковому возрасту невозможно накопить необходимое количество подготовительной практики. Иногда причина имеет чисто физический характер. Пятилетний ребенок может упражняться на скрипке или пианино — бывают ведь маленькие скрипки, — но не может играть на тромбоне или контрабасе, так как эти инструменты слишком велики для него. Поэтому выдающиеся тромбонисты и контрабасисты обычно обретают признание уже взрослыми. В других случаях и десяти лет практики недостаточно. Таков эффект Нобелевской премии: хотя начать учить математику и физику можно уже в пять лет, среди специалистов по физике частиц нет подростков, поскольку в наши дни на приобретение необходимых знаний уходит не менее двадцати лет.

Выходит, восемнадцатилетних титанов бизнеса мы не видим по той же причине — полный объем необходимых знаний слишком велик, чтобы успеть приобрести его к этому возрасту? Не слишком убедительно. Отвлечемся от бизнесменов, сосредоточимся на менеджерах. Спектр знаний и умений, необходимых успешному менеджеру, наверняка очень широк. С другой стороны, любой менеджер, если он откровенен, скажет вам, что руководство бизнесом чаще всего не имеет ничего общего с техникой управления космическим полетом. Формирование стратегии бизнес-подразделения — большой труд, но все же не работа, скажем, над доказательством последней теоремы Ферма (на него ушло 357 лет).

Ответ между тем может заключаться в том, что обычно освоение навыков ведения бизнеса не начинается в раннем возрасте. Наше обсуждение раннего профессионального развития, вероятно, убедило многих бизнесменов в том, что в бизнесе ничего подобного не происходит — у молодых людей нет интенсивного целевого развития бизнес-навыков, присущего спортсменам, художникам или, например, математикам. Тогда возникает вопрос: возможно ли это вообще? Мы сейчас говорим не о том, желательно ли это, — но возможно ли и насколько эффективно интенсивное обучение молодых людей навыкам и знанию в бизнесе?

Это возможно. Развитие всегда начинается с постижения азов, так что никто не станет учить пятилетку модели определения цены активов или внутренним разработкам Управления по пищевым и лекарственным продуктам. Зато можно начать с изучения основ предметных знаний — фактов о конкретном виде бизнеса, — и до относительно недавнего времени веками именно так и делалось. Дети начинали знакомиться с семейным бизнесом, не достигнув и десяти лет. Мы можем оценить мудрость системы подмастерьев, погружавшей людей в конкретную область под руководством опытного учителя с ранних лет, в соответствии с основными принципами раннего профессионального развития.