Джефф Колвин - Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?

Безусловно, внутренняя мотивация преобладает на общем фоне, но внешние силы тоже оказывают свое влияние. В критические моменты все, даже лучшие из лучших, реагируют на них. Исследуя структуру ДНК, Уотсон и Крик работали практически беспрерывно, так как знали, что соревнуются с другими исследователями. Александер Грэхэм Белл так же трудился над созданием телефона, зная, что соревнуется с Элишей Греем — в итоге Белл пришел в патентное бюро всего на пару часов раньше Грея.

В обширных исследованиях стимулов к творческим достижениям Тереза Амабиле из Гарвардской школы бизнеса сначала предложила простую гипотезу: «Состояние внутренней мотивированности имеет следствием творчество, а внешняя мотивация причиняет ущерб». Легко понять, почему внешняя мотивация показалась ей губительной; многие исследования подтверждают этот факт. В одном из проектов самой Амабиле студенток колледжа попросили сделать коллажи из бумаги. Половине испытуемых сказали, что их коллажи будут оценивать выпускники факультета искусств; другим — что исследователи изучают их настроение, и сами коллажи никого не интересуют. В итоге, по мнению коллектива художников, работы тех, кто ожидал оценки, заметно уступали другим с точки зрения творчества. Другие исследования показали, что практически любая внешняя попытка ограничить или контролировать деятельность снижает креативность. Предлагаемое вознаграждение также ослабляет творческий дух.

Все эти выводы подтверждались многократно. Но исследования, проводимые в других направлениях, находили и кое-что еще. Внешние факторы мотивации бывают разных типов, не все они имеют контролирующий характер, а некоторые из них, по-видимому, повышают креативность. В частности, достаточно эффективно могут работать внешние факторы мотивации, укрепляющие мотивацию внутреннюю. Как это? Например, эффективным оказалось признание, подтверждающее компетентность. Хотя само ожидание оценки снижает креативность, личная обратная связь действительно может помогать творчеству, если только она «правильная — конструктивная, неагрессивная и сосредоточенная на работе, а не на личностях», как утверждает Амабиле. Даже перспектива непосредственного вознаграждения, обычно для творчества губительная, может быть полезна, если вознаграждение правильное — «позволяющее направлять больше ресурсов на интересные идеи». Такие находки навели Амабиле на мысль пересмотреть свою гипотезу: внутренняя мотивация по-прежнему благотворна, а внешняя, имеющая контролирующий характер, губительна для творчества, но внешние факторы мотивации, стимулирующие мотивацию внутреннюю, могут быть весьма эффективны.

Мы подробно рассмотрели тему мотивации в творчестве потому, что, как уже отмечалось, она частично проясняет более общий вопрос: почему отдельные люди самоотверженно следуют требованиям осознанной практики. Более широкий взгляд обнаруживает дополнительные подтверждения тому, что внешние факторы мотивации в определенных обстоятельствах могут быть полезны. Например, многое в том, что мы называем творческой работой, носит не очень-то творческий характер. Когда задача определена и поставлена (творческая часть), необходимо оценить решение, расписать конкретные шаги и обязанности, обсудить их с другими участниками. Эти элементы могут осложнять процесс, и вышеописанные внешние стимулы помогают продвигаться в работе дальше.

В целом освоение навыков конкретной области — одна из основных целей осознанной практики — иногда подкрепляется внешними мотивирующими факторами, особенно на ранних стадиях. Даже самые успешные люди, оказавшиеся в зоне внимания Блума, в начале своей карьеры нуждались в большом количестве внешней мотивации. Родители заставляли их упражняться, как это часто бывает. Но интересно отметить, что в случаях, когда принуждение перерастало в угрозу, часто запускалась внутренняя мотивация ребенка. То есть не «если не будешь заниматься на пианино, не получишь карманных денег», а «мы продадим пианино». Не «пропускаешь плавание — остаешься дома в выходные», а «заберем тебя из команды». Если бы ребенок не имел действительного интереса к своему занятию, эти угрозы не сработали бы.

Другие внешние стимулы также важны, и хотя их эффект состоял в том, что дети справлялись с трудностями осознанной практики, они также полностью соответствовали характеристикам эффективных внешних стимулов, описанных Амабиле применительно к творчеству. Оценка тренеров и педагогов была сосредоточена на задаче и на том, как справиться с ней наилучшим образом. Некоторые учителя отслеживали уровень работы ребенка, демонстрируя ему имеющийся прогресс и объясняя, как можно улучшить результат. Выступления и соревнования тоже существенно стимулировали, так как победа или успех вызывали похвалу и одобрение.

Со временем, однако, «внутренняя мотивация обретала все большую значимость и силу», — сообщает Блум. Ученики начали ставить себе собственные цели. Внешние факторы все еще были важны: они стремились хорошо выглядеть на публичных выступлениях или соревнованиях, — отчасти потому, что это подтверждало: они движутся к своим целям, а ведь действительно их заботили именно цели. Эти события также приближали учеников к победителям, так что они могли «намечать для себя новые высоты и находить пути их покорения». То есть стимулом теперь являлось не столько одобрение за хорошую работу, сколько внутреннее стремление быть лучшим.

Следует отметить, что в этом отношении большинство организаций делает все, чтобы препятствовать людям в достижении высоких результатов. Так как внутренняя мотивация наиболее сильна, человек работает особенно увлеченно и эффективно над проектом, который сам выбирает. Многие ли компании это одобряют? Немногие, как уже отмечалось в предыдущей главе, и они добиваются выдающихся результатов. Но большинство других упорно отказываются у них учиться. Возможно, руководители возразят, что им нужно вести бизнес и они не могут позволить сотрудникам заниматься неизвестно чем. Хорошо, но тогда пусть не удивляются, что их идеи ничуть не лучше идей конкурентов, и пусть не сокрушаются о том, что сотрудники не проявляют должного интереса к работе.

Многие ли организации могут похвастаться конструктивной обратной связью, касающейся самой работы, а не исполнителей? Большинство компаний действуют по излюбленному сценарию: незадачливому сотруднику рассказывают, что он сделал не так, а не как сделать лучше, и какие личные качества (отношение к работе, характер) ему следует изменить — все это под негласной угрозой увольнения. Более действенную систему отваживания людей от трудов каждодневного саморазвития и придумать трудно. Что касается вознаграждения, в большинстве компаний оно почти всегда подразумевает больше ответственности и меньше свободы. Повышение в компании предполагает дополнительные обязанности, но если они не «укомплектованы» потенциалом укрепления самодисциплины, повышение будет скорее наказанием, чем наградой. Внешние стимулы, по определению, — единственное, что компания может предложить своим сотрудникам, но большинство компаний справляются с этим на удивление плохо.