Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Как мы отметили выше, Маркус Бакингем и Дональд Клифтон рассказывают об убеждении в книге «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса» как об одном из тридцати четырех инструментов для тех, кто хочет преуспеть в работе. Авторы книги заверяют, что способность убеждать — особый талант, включающий в себя умение быстро и легко находить общий язык с незнакомыми людьми, «используя общие интересы и заводя разговор в их рамках». Это определение значительно уже нашего, но оно подчеркивает важные для убеждения особенности.

Вроде бы с «убеждением» понятно. Но почему «искусство»?

Искусство оттачивается каждый раз, когда вы находите баланс между, с одной стороны, собственными интересами, авторитетом, точкой зрения и уровнем ответственности и, с другой стороны, потребностями, восприятием и ощущениями аудитории, которую необходимо убедить. Да, у вас есть собственные желания и перспективы. Но аудитория не услышит вас, если не создать сообщение, рассчитанное на ее уровень понимания и нужды. Как же научиться учитывать и свои потребности, и нужды аудитории при создании сообщения?

Обычно в условиях организации есть две проблемы, не позволяющие быстро достигнуть желаемого баланса. Первая — предвзятость. Люди знают лично (а иногда и на дух не переносят) тех, с кем работают. Отношения в коллективе располагают к лени в ситуации, когда дело доходит до представления убедительных аргументов. Вторая проблема — формализм. Многие почему-то думают, что для убеждения человека достаточно знать его должность. Они забывают, что убеждение предполагает влияние на личность, а не на должность. Эти два аспекта часто становятся причинами неосторожных ходов, и эта неосмотрительность разрушает всю систему убеждения.

Мы научим вам подходить к каждому этапу подготовки с нуля, даже если убеждать придется людей, с которыми вы сто раз общались. Сначала мы подготовим план, затем научимся грамотно импровизировать в соответствии с ситуацией и реакцией.

Разве это не искусство?

Эта книга стала хранилищем опыта, который мы накопили, обучая искусству переговоров руководителей корпораций и некоммерческих организаций. Ричард — профессор Уортонской бизнес-школы [5] Школа бизнеса при Университете Пенсильвании в Филадельфии, США. Основана в 1881 г. бизнесменом Дж. Уортоном, считается самой старой бизнес-школой в мире. и автор знаменитой книги по искусству переговоров «Удачные переговоры. Уортонский метод». [6] Шелл Р. Удачные переговоры. Уортонский метод. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Он основал и ведет (на пару со Стюартом Даймендом) Уортонский семинар по искусству переговоров для топ-менеджеров.

Марио преподает руководителям курс «Организационные изменения» в Уортоне и возглавляет группу по изучению практики переговоров в Центре прикладных исследований (CFAR) — консалтинговой компании, которая зародилась как научно-исследовательский центр Уортонской бизнес-школы.

Чтобы закрепить теоретические знания на практике, на семинарах мы всегда просим студентов делиться проблемами, решение которых требует прочных навыков ведения переговоров. Как и следовало ожидать, многих мучают классические проблемы торгов: умение выгодно купить что-то, попросить производителя снизить цену на товар, получить больше прибыли от клиентов. Но на удивление много студентов (около 50 процентов) сообщают о проблемах, которые на первый взгляд не требуют специального переговорного опыта. Например, на недавнем семинаре по искусству переговоров для топ-менеджеров участники предложили рассмотреть следующие кейсы:

• Уильям (вице-президент международного банка): «Отделение, которым я руковожу, работает настолько эффективно, что начальник намерен направить 30 процентов моей команды в другие, отстающие, подразделения банка. Учитывая наши результаты, босс уверен, что мы и без этих людей отлично справимся, зато некоторым другим отделам пригодится помощь успешных профессионалов. Я считаю, что это блажь, и пришел на семинар, чтобы научиться, как переубедить босса и сохранить свой замечательный коллектив».

• Марта (декан одного из факультетов в ведущем американском университете): «Я пытаюсь убедить ректора увеличить бюджет моего факультета, чтобы реализовать новые важные инициативы. Год назад меня пригласили работать в этот университет с целью повышения качества образования, но администрация не дает средства на необходимые изменения».

• Кен (ведущий юрист крупной страховой компании): «Мы хотим внедрить новую программу в целях содействия скорейшему урегулированию исков, но многие из наших фирм-партнеров не хотят подписывать соответствующий договор. Мне важно убедить их подписать договор, не испортив хорошие рабочие отношения».

В поисках решения как этих, так и более традиционных проблем бизнес-переговоров, мы обнаружили в ходе семинаров, что язык и тактика бизнес-переговоров не всегда подходят для анализа и обсуждения организационных аспектов. Навыки ведения переговоров — важная часть процесса влияния и убеждения, особенно в условиях распределения ресурсов, добывания денег, реализации стратегий и завоевания стратегических партнеров. Каким бы важным ни было умение вести переговоры, искусство убеждать им не ограничивается.

Чтобы передать многообразие возможностей для убеждения и при этом не потеряться в море психологических исследований и форм социального взаимодействия, мы решили сосредоточить наши усилия на самых главных из них.

Во-первых, мы проанализировали самые важные моменты в процессе убеждения — попытки продвинуть и «продать» кому-то свои предложения, идеи, программы и инициативы. Мы рассматривали сам процесс продажи идей. Как вы увидите в первой главе, этот процесс всегда можно разбить на четыре простых этапа, которые будут повторяться каждый раз, когда вы решите предложить свое решение проблемы.

Во-вторых, мы решили сосредоточить все внимание на читателе, то есть на вас, а не на абстрактных примерах из психологии и не на чужих организациях. В конце концов, вы находитесь в центре своей организационной структуры. В нашей книге есть два проверенных практикой теста, которые помогут каждому определить и раскрыть его уникальный стиль убеждения. Их результаты позволят найти в книге информацию, максимально полезную для обладателей соответствующего стиля общения.

В-третьих, мы проиллюстрировали результаты нашего исследования примерами, взятыми из сотен биографий самых квалифицированных переговорщиков в истории. Наши знания личного опыта бизнес-лидеров и жизни крупных компаний тоже пригодились. А значит, вы будете учиться искусству убеждения у великих людей, блестяще умевших продавать свои идеи, — у Авраама Линкольна, Эндрю Карнеги, Джея Пи Моргана, Чарльза Линдберга, Фрэнсиса Перкинса, Нельсона Манделы, Боно и многих других.