Бриджид Шульте - Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота

Чтобы исследовать эти подсознательные моментальные реакции, Лори Рудман и ее коллеги из Университета Ратджерса попросили 137 респондентов мужского и женского пола оценить действия вымышленного сотрудника Кевина Дауда. По одной из версий он попросил отпуск по семейным обстоятельствам, а по другой – дополнительную рабочую нагрузку. И хотя все его остальные личные характеристики оставались неизменными, респонденты оценили Дауда, ушедшего в отпуск, как худшего работника и увидели в нем слабого, менее умного и менее амбициозного человека. Ему не захотели дать премию или предложить продвижение по службе; они скорее сочли бы нужным как-нибудь наказать его.

Рудман рассказала и о том, что на удивление женщины отнеслись к Дауду, просящему отпуск, даже хуже, чем мужчины. Это показывает, «насколько женщины впитали в себя образ “идеального работника”» {161} 161 Laurie A. Rudman and Kris Mescher. Penalizing Men Who Request a Family Leave: Is Flexibility Stigma a Femininity Stigma? // Journal of Social Issues: The Flexibility Stigma 689, issue 2 (June 2013): 322–340. .

Несмотря на то что современные технологии позволяют легко, быстро и эффективно работать удаленно, в любом месте и в любое время, между детскими играми и ужином, образ идеального работника настолько укоренился в сознании людей, что он по-прежнему заставляет их прилипать к креслам на рабочих местах. Исследователи Высшей школы менеджмента при Калифорнийском университете в Дэвисе и Лондонской школы бизнеса и финансов обнаружили, что независимо от результата люди, работающие удаленно, как Айянна и Галлина, воспринимаются менее ответственными и преданными делу, и руководители склонны давать их труду заниженные оценки, не продвигать их по службе и не повышать зарплату. И напротив: они высоко ценят «идеальных работников», высиживающих в офисе положенное и сверхурочное время {162} 162 Kimberly Elsbach and Daniel Cable. Why Showing Your Face at Work Matters // MIT Sloan Management Review, June 19, 2012 // www.sloanreview.mit.edu/the-magazine/2012-summer/53407/why-showing-your-face-at-work-matters/ . .

Но можно ли назвать идеального работника лучшим? Самым продуктивным? Самым креативным? Самым умным и сообразительным?

На самом деле нет.

Работники, полностью погруженные в стандарт идеала, несчастны и малопродуктивны. Социологический опрос населения США, проведенный международным исследовательским центром Gallup в 2011 году, показал, что 71 % американцев не ощущают эмоциональной связи со своей работой и не чувствуют свою сопричастность с ней {163} 163 Nikki Blacksmith and Jim Harter. Majority of American Workers Not Engaged in Their Jobs: Highly Educated and Middle-Aged Employees Among the Least Likely to Be Engaged // Gallup, Inc., October 28, 2011 // www.gallup.com/poll/150383/majority-american-workers-not-engaged-jobs.aspx . Исследование рабочих мест, проведенное профессором Гарвардской школы бизнеса Терезой Эмебайл, также показало, что «большой процент сотрудников всех уровней недовольны своей компанией, апатично относятся к своей работе и/или испытывают угнетающее чувство стресса». См. Teresa Amabile and Steven Kramer. The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work (Boston: Harvard Business School Press, 2011). .

Опросы показывают, что люди были бы рады поменять свою работу на другую, предполагающую больше гибкости. Результаты исследований демонстрируют, что просиживание долгих часов в офисе непонятно ради чего на самом деле убивает всю креативность и мышление, а стрессы, беспокойство и депрессии лишь съедают бюджет здравоохранения. При этом одна из главнейших причин «выгорания» на работе – отсутствие автономности и самостоятельного контроля над делами. От идеального работника ожидается отсутствие личной жизни и готовность выполнить любое пожелание босса {164} 164 WFC Resources, Work-Life and Human Capital Solutions, Flexibility Toolkit // www.uky.edu/HR/WorkLife/documents/FlexibilityToolkit.pdf . .

Новейшие исследования показывают, что работа выполняется намного лучше, если сотрудники оказываются в состоянии ее контролировать, понимать временн ы е затраты и сам процесс, а менеджеры при этом фокусируются на миссии компании, а не просиживании штанов в кресле, и осознают, что работники станут более эффективными, вовлеченными и прогрессивно мыслящими только тогда, когда у них будет все хорошо дома и они смогут регулярно отдыхать. Лесли Перлоу и Джессика Портер из Гарвардской школы бизнеса сравнили две группы сотрудников бостонской консалтинговой компании. Первая работала по пятьдесят и более часов в неделю, не использовала до конца отпускное время и была «привязана» к офису необходимостью работы на стационарных компьютерах. Вторая группа работала по сорок часов в неделю, использовала отпуска полностью и координировала свое время таким образом, чтобы все клиенты обслуживались вовремя, а сотрудники могли регулярно, предсказуемо и без чувства вины покидать офис. Какая группа показала лучшие результаты? Команда, у которой было свободное время, продемонстрировала б о льшую удовлетворенность своей деятельностью и лучший баланс между работой и личной жизнью. Она, к тому же, показала лучшие параметры обучаемости, улучшила коммуникацию внутри своих команд, работала более эффективно и намного продуктивнее коллег – «идеальных работников» {165} 165 Leslie A. Perlow and Jessica L. Porter. Making Time Off Predictable and Required // Harvard Business Review, October 2009 // www.hbr.org/2009/10/making-time-off-predictable-and-required . . Другое исследование показало, что сотрудники, которые регулярно ходят в отпуск и проводят его полностью, не только изъявляют желание остаться в компании в дальнейшем, но и получают более положительные оценки своей работы {166} 166 Gummow. America is No-Vacation Nation. . Они также демонстрируют более креативный подход, а снятие с них нагрузки в виде необходимости моментально реагировать на огромное количество электронных сообщений позволяет лучше концентрироваться на их обязанностях и успевать сделать больше дел при меньшем количестве стрессов {167} 167 Economist, Schumpeter Column. In Praise of Laziness, August 17, 2013 // www.economist.com/news/business/21583592-businesspeople-would-be-better-if-they-did-less-and-thought-more-praise-laziness . .

И все же, если есть достаточно доказательств, что идеальный работник на самом деле не лучший работник, почему так сложно разрушить сложившийся стереотип?

Потому что, говорит Джоан Уильямс, в это никто не верит. «Вера в “идеального работника” как лучшего настолько сильна, что даже убедительные доказательства обратного не смогут повлиять на людей. Все намного глубже, – говорит она. – Люди не верят в доводы разума. Здесь мы скорее говорим о работе как о религии».

Множество исследований демонстрируют другую загадочную причину: «босс – слово мужского рода». Опросы более семисот женатых мужчин, проведенные исследователями из Гарварда, Нью-Йоркского университета и Университета Юты, показали, что, как правило, высокие позиции в самых разных организациях занимают мужчины, состоящие в традиционном браке, жены которых домохозяйки. Они также склонны считать, что организации, в которых работает много женщин, «не могут нормально функционировать», а компании, возглавляемые женщинами, «довольно непривлекательны». Эти «идеальные боссы» часто отказывают женщинам в продвижении по службе, считая их менее квалифицированными, чем мужчин, даже если их опыт, образование и способности вполне идентичны. Исследователи называют таких мужчин-руководителей «резисторами» – людьми, которые оказывают сопротивление равному и реалистичному подходу к образу жизни и работы {168} 168 Sreedhari D. Desai, Dolly Chugh, and Arthur Brief. Marriage Structure and Resistance to the Gender Revolution in the Workplace // рабочий доклад, Social Science Research Network, March 12, 2012 // www.papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2018259 . .