Бриджид Шульте - Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота

Из бизнес-учебников она узнала, что наибольшая эффективность достигается не усилением контроля над работой сотрудников и последующими попытками увеличить их продуктивность, а путем изменения самой рабочей среды и вложений в «человеческий капитал». Она начала прислушиваться к людям. Она посещала различные подведомственные учреждения и внимательно наблюдала за тем, как их сотрудникам было сложно работать из-за отсутствия правильного баланса между рабочим и личным временем. Флорной была вдохновлена тем, как технологии помогают сберечь время: один из руководителей Государственного департамента, имеющий детей, всегда очень внимательно относился к тому, чтобы вовремя приехать домой на ужин, поэтому часто использовал видеоконференции для общения с подчиненными. «Я знала, что что-то нужно менять, – говорит она. – Но не представляла себе, что и как».

Флорной наняла консалтинговую компанию, которая начала работать с двумя самыми загруженными подразделениями Пентагона. Консультанты не просто писали новую концепцию на бумаге, но и прививали культуру на местах, создавая альтернативные рабочие графики для всех сотрудников. Флорной попросила двух молодых людей, имеющих семьи, помочь в распространении нового подхода и увидела, что мужчины стали самыми большими энтузиастами этого начинания. «Я представила перемены не как решение женских проблем, а как комплексный подход к изменению рабочей среды. На самом деле это никогда не было проблемой одних лишь женщин», – объясняет она.

Мишель сама стала активно работать по внедрению новой стратегии «человеческого капитала», которая должна была изменить мышление сотрудников и их устоявшиеся привычки. Руководителям подразделений она объяснила: если кто-нибудь отсутствует на рабочем месте, коллеги не должны автоматически думать, что у «прогульщика» нет уважительной причины. Правильный подход к работе не означал, что ее станет меньше. Просто ее следовало выполнять по-другому. Руководителям было объявлено, что они не должны рассылать электронные письма по ночам: для этого есть рабочее время. Может быть, какой-нибудь менеджер и не ожидал немедленного ответа на свое сообщение в три часа ночи, но молодые сотрудники могли начать переживать из-за того, что они «плохо справляются с работой». Лесли Перлоу, профессор бизнес-школы Гарварда и автор книги Sleeping with Your Smartphone («Засыпая со смартфоном»), называет это беспощадным «циклом немедленной реакции», который дает ощущение интенсивной, бесконечной и всепоглощающей работы.

После внедрения системы альтернативных рабочих графиков все руководители и подчиненные стали совместно вырабатывать цели и задачи на каждом участке работы. Сотрудники несли ответственность за выполнение каждого задания в четкие сроки, но у них появилось больше свободы в отношении того, где и как их работа будет выполняться. Они смогли самостоятельно определять свою нагрузку. С управляемым рабочим временем они могли, не опасаясь санкций со стороны начальства, уделять время семье, помогать в школах, посещать праздничные мероприятия в детских садах, возить родителей по врачам, заниматься спортом, и в целом у них появилось больше свободного времени. Если кто-нибудь в течение десяти дней задерживался на работе, то такому сотруднику стал полагаться выходной день. Если раньше для выполнения какого-либо задания назначалось только одно ответственное лицо, то теперь Флорной настояла, чтобы руководители подразделений распределяли такие задания между сотрудниками – это позволило снизить нагрузку и продолжать работу, даже если кто-нибудь из отвечающих за проект не мог выйти на работу. Больше никто не судил о ценности сотрудника по количеству отработанных часов. Вместо этого, говорит Флорной, работу людей стали оценивать по результатам. А она сама стала измерять эффективность новой работы, регулярно проводя рабочие встречи и анализируя результаты деятельности каждые шесть недель. В итоге стало понятно, какие изменения пошли на пользу, а какие нет. «Некоторым руководителям потребовалось пройти дополнительное обучение. Кого-то мы перевели на другие места, – рассказывает Мишель. – Мы провели аудит работы сотрудников и выяснили, что люди тратят часы на малоценные вещи, такие как форматирование отчетов или исправление опечаток в документах». Поэтому она пересмотрела некоторые требования к сотрудникам. Если отчеты были правильно составлены, то она не обращала внимания на некоторые ошибки, называя это «милым несовершенством». Флорной говорит об этом так: «Я хотела, чтобы они тратили время на стратегические задачи, а не на исправление опечаток. Если это отчет для министра обороны, то да, исправьте. Если он для меня, не надо».

Новая атмосфера прижилась в организации достаточно быстро. Настрой сотрудников улучшился, качество работы тоже. «Люди стали лучше решать свои задачи. Мы создали новую рабочую среду, в которой сотрудники стали больше отдыхать, и это самым благоприятным образом отразилось на их результатах. И Гейтс тоже это заметил», – подчеркивает Мишель.

Флорной окончательно поняла, что перемены укоренились в организации, когда на одном из совещаний спросила сопровождавшего ее отставного полковника морской пехоты, хотел ли он в тот день поехать обратно в Пентагон. Он очень вежливо отказался и объяснил, что отработал достаточное количество часов по альтернативному графику на той неделе и хотел остаток дня провести, катаясь на санях со своим сыном. «Вот тогда я поняла, что это работает! – сказала мне Флорной. – Вы не представляете себе, что значит для военного не только признаться в том, что он хотел провести вторую половину дня со своим ребенком, но сообщить об этом “через голову” вышестоящему начальству. Но он сказал это абсолютно спокойно. И я поняла, что не зря старалась».

До ухода из Пентагона Флорной хотела окончательно закрепить альтернативный рабочий график как неотъемлемую часть внутренней политики организации {281} 281 Уильям Э. Бразис, начальник административного управления, Министерство обороны США, Overtime, Prescribed Hours of Duty, and Alternative Work Schedules for Civilian Employees // Административное распоряжение № 28 (5 января, 2011) // www.dtic.mil/whs/directives/corres/pdf/a028p.pdf . , чтобы он продолжал использоваться и дальше. Она была убеждена, что если ей удалось полностью изменить подход к работе двух крупнейших и самых загруженных подразделений, позволив их сотрудникам нормально работать и отдыхать, то это могло бы стать хорошим примером и руководством к действию для всех остальных. Позже я расскажу о встрече с доктором Кэтлин Хикс, которая работала вместе с Флорной в министерстве обороны. Она сказала, что выполнение даже самых сложных рабочих задач оказалось более легким делом, учитывая новый подход руководства. Хикс, мать троих детей, говорит о том, что изменения, ставшие следствием деятельности Мишель Флорной, позволили поколебать культ работы от звонка до звонка, и с помощью высоких технологий лично она смогла чаще приезжать домой к ужину и проводить больше времени с семьей по выходным дням. Даже если ей приходилось постоянно носить с собой включенный смартфон, то, по крайней мере, она не просиживала лишнее время в кабинете.