Джеффри Лайкер - Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Обучите сертифицированных тренеров и кандидатов в мастера-тренеры проводить курс обучения производственному инструктажу. Этап 3 осуществляется при поддержке приглашенного мастера-тренера и включает комплекс мероприятий.

● Чтобы будущие мастера-тренеры и тренеры по производственному инструктажу могли обучать производственному инструктажу других, нужно провести для них расширенный курс занятий «обучи тренера» (40 часов).

● Курс обучения производственному инструктажу на участке, выбранном для развертывания учебного процесса (в проведении этих занятий участвует каждый сертифицированный тренер и мастер-тренер):

– учащимися становятся инструкторы на рабочих местах и лидеры участка.

● Каждый сертифицированный тренер по производственному инструктажу и мастер-тренер оказывает наставническую помощь инструктору на рабочем месте или лидеру:

– наблюдайте за мастерами-тренерами и сертифицированными тренерами в процессе обучения и оценивайте их работу с помощью формы, показанной на рис. 16.3.

● Каждый сертифицированный тренер по производственному инструктажу и мастер-тренер оценивает своего подопечного – инструктора или лидера:

– оценить уровень подготовки каждого ученика с помощью оценочного листа (рис. 16.1);

– успешно выполнив все требования, инструкторы проходят аттестацию.

● Потенциальный мастер-тренер отвечает за поддержку и оценку вверенного ему участка (ему помогает приглашенный мастер-тренер, который проверяет и оценивает его работу).

Этап 4. Подготовка внутренних ресурсов в зонах дальнейшего развертывания программы

Подключить к процессу еще два участка.

Сертифицированные тренеры и мастера-тренеры обучают производственному инструктажу лидеров участка и инструкторов на рабочих местах. Этап 4 осуществляется при поддержке внутреннего мастера-тренера, оценивается приглашенным мастером-тренером и включает следующие мероприятия.

Курс обучения производственному инструктажу на очередном участке работы. (Принять участие в проведении занятий должен каждый сертифицированный тренер и мастер-тренер.)

Учащимися становятся инструкторы на рабочих местах и лидеры участка.

Каждый сертифицированный тренер по производственному инструктажу оказывает наставническую помощь инструктору или лидеру:

● наблюдает, как инструктор или лидер обучает членов команды, и оценивает его работу с помощью оценочного листа (рис. 16.1).

Каждый сертифицированный тренер по производственному инструктажу и мастер-тренер оценивает своего подопечного – инструктора или лидера:

● успешно выполнив все требования, инструкторы проходят аттестацию.

Этап 5. Продолжать развитие лидеров и инструкторов на рабочих местах

Повторять процесс, пока все лидеры и инструктора на рабочих местах не освоят метод производственного инструктажа.

● Позаботиться, чтобы процесс не выхолащивался с переходом на низовые уровни.

● Чтобы пройти аттестацию, каждый инструктор должен подтвердить свой профессионализм. Используйте руководящие указания по аттестации инструкторов на рабочих местах (рис. 16.2).

Основные этапы внедрения

Трудно сказать, сколько времени понадобится, чтобы развернуть такой процесс в вашей компании. Это зависит от размеров организации, от многообразия выполняемой работы и от того, сколько тренеров и лидеров нужно обучить. При внедрении процесса люди помимо новых обязанностей по развитию талантов продолжают выполнять свою обычную работу. Персонал компании не сможет посвящать все свое время развитию талантов, поскольку вам придется поручать людям и другие дела, например внедрять бережливое производство. Однако скорость развертывания данного процесса в организации не так важна, как итоговый уровень знаний и умений людей. Развитие требует времени. Это непрерывный и бесконечный процесс. При этом чрезвычайно важно заложить прочный фундамент и подготовить тренеров. На рис. 16.4 дан пример временной шкалы процесса внедрения, описанного в предыдущем разделе. Она дает общее представление о распределении времени и сроках внедрения. Если ваши ресурсы ограничены, процесс может оказаться более длительным. Прежде чем развертывать обучение в масштабах организации, чрезвычайно важно обеспечить надлежащий уровень подготовки людей, однако постепенно необходимо вовлечь в процесс всю организацию.

Развитие талантов при выполнении нетиповых операций на примере работы инженера

В этой книге мы уделяем основное внимание рутинным составляющим нетиповых операций и объясняем, как разбивать их на удобные для усвоения элементы. Это не отменяет необходимости обучать людей нетиповым операциям, которые требуют целостного видения работы и долгой практики под руководством наставника. Давайте посмотрим, как это делается при подготовке инженеров в Toyota.

Разработка новых транспортных средств – критическая составляющая цепочки добавления ценности в Toyota. Потребитель автомобильной промышленности рассчитывает на регулярное появление на рынке новых автомобилей, и, как правило, Toyota полностью модернизирует каждую модель раз в пять лет. Новый автомобиль может иметь стандартную трансмиссию, но его внешний облик становится совершенно иным. Каждые два-три года автомобиль подвергается разного рода «омолаживающим процедурам». С одной стороны, это задает ритм разработки продукции и позволяет стандартизировать значительную часть этого процесса. С другой стороны, поскольку моделей очень много, инженер-разработчик почти всегда одновременно занимается несколькими крупными проектами.

Проектирование не сводится к разработке одной-единственной детали, например бампера. Инженер должен обеспечить совместимость этой детали с другими, что заставляет его поддерживать тесные контакты с производством, поставщиками, дизайнерами, думать о безопасности водителя и о том, чтобы продукция соответствовала целевым показателям затрат и качества. При этом работа выполняется в весьма жесткие сроки. Функционально-стоимостной анализ, широко применяемый в Toyota для снижения затрат, часто требует заменить несколько деталей одной, поэтому инженер должен хорошо знать все сопряженные детали. Если взять процесс разработки бамперов и разбить его на составляющие, окажется, что на протяжении многолетней программы разработки приходится учитывать тысячи моментов. В главе 10 мы видели, что значительная часть таких задач заносится в базу данных по ноу-хау.

Само собой, нам не хочется разбивать рабочий процесс на тысячи задач. Нам нужен более продуманный процесс и более четкое представление о знаниях и навыках, необходимых инженеру.