Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Требуйте действий, а не слов. Каждая организация претендует на то, что придерживается определенных этических принципов: правила существуют даже в преступных сообществах. Но, как говорится, важны не слова, а дела. Посмотрим, к примеру, на звездного исполнителя, который всегда существенно опережает достижения остальных сотрудников. Менеджеры часто предпочитают закрывать глаза в случае, если этот человек по-скотски относится к своим товарищам по работе: то, что сходит с рук звезде, оказывается непозволительным для других. Постепенно польза от присутствия суперзвезды начинает сходить на нет, потому что хорошие работники, которых не устраивает такое поведение коллеги, находят для себя другие места работы, и в подразделении остаются только середнячки, которым попросту некуда идти. Очень скоро дела в компании начинают портиться, зачастую приводя ее к краху. Возможно, такой финал заслужен, но какой ценой? Хорошие работники ушли, результаты ухудшились, организация понесла потери. Лучше было бы отвести зарвавшуюся суперзвезду в сторонку и строго предупредить о недопустимости подобного поведения.

Ставьте людям сложные задачи. Если вы хотите, чтобы люди росли и развивались, давайте им трудные поручения. Экстремальным примером в этом смысле может служить спецназ американской морской пехоты. Их физическая и психологическая подготовка изнурительна до такой степени, что люди оказываются на грани срыва. Понятно, что всем это не нужно, но если вы хотите иметь в своем распоряжении парней, готовых десантироваться с вертолетов на зарубежной территории под покровом ночи для охоты на плохих парней, вам нужны люди, закаленные в противостоянии трудностям. С точки зрения менеджмента, подготовка людей к руководящим ролям означает предоставление им возможностей развивать свои навыки – но не в стенах учебных аудиторий, а в реальных рабочих ситуациях. Надо внимательно наблюдать, что и как они делают. Кроме конкретных результатов важно посмотреть на то, как они взаимодействовали с командой. Они работали в контакте с людьми – или в противодействии с ними? Нужны лидеры, которые могут сплотить людей для достижения общих целей. А это означает наличие характера.

Поощряйте хорошие дела. Один из лучших способов увидеть, как вознаграждаются добрые дела – посмотреть на школьные или студенческие спортивные команды. Обратите внимание на то, кого выбирают их капитанами. Это не всегда самые одаренные из игроков, но обязательно те, кто особенно ярко проявляют себя по отношению к окружающим, показывают личный пример. Первыми появляются на тренировке и уходят с нее последними. Часто они обучают коллег по команде тонкостям игры, но чаще – тонкостям взаимоотношений с тренером, инструктором или другими игроками. Это лидеры команды, которые пользуются уважением ее членов. Менеджеры могут найти похожих людей в собственных коллективах. Когда они выявлены, правильным решением будет поставить их на позиции, где их пример будет наиболее поучительным для остальных. Еще лучше поступают менеджеры, регулярно расширяющие таким людям сферу их ответственности и полномочий, чтобы их позитивное влияние становилось все более действенным.

Решительно избавляйтесь от жуликов. Тех, кто допустил управленческую ошибку, следует поправлять и учить, но от людей, сознательно идущих на нарушение этических принципов, следует избавляться незамедлительно. Это послужит сигналом о недопустимости подобного для остальных. Если вы спустите это на тормозах или, как минимум, не примете строгие меры в связи с происшедшим, то сделаете возможным дальнейшие нарушения, которые в итоге приведут к печальным последствиям.

Почему так важен характер

Характер человека представляет собой особую ценность. Если ваше управление не рассчитано на долгую перспективу, ваше отношение к сотрудникам не очень важно. Но если вы нацелены на долгосрочное руководство, личные качества людей, которых вы нанимаете на работу, удерживаете и поощряете, может сообщить многое о вашей организации. Именно эти люди принимают решения, которые, в конечном счете, становятся продуктами и услугами, оплачиваемыми потребителем.

Урок 2

Знать, что вы знаете (и чего – не знаете)

Армия ослов под предводительством льва намного сильнее армии львов под предводительством осла.

Джордж Вашингтон

Скажем прямо: при нехватке мозгов руководить невозможно никак и никем. Это ясно, как божий день. Хорошие руководители – те, кто проявляет достаточно мудрости в понимании границ своих возможностей и способностей.

На днях мне позвонил приятель и рассказал историю о том, как клиент отказался следовать его рекомендациям. Приятеля интересовали два вопроса: 1) Насколько правильными были его советы? и 2) Что ему делать с полученным опытом? Положительной составляющей ситуации было то, что она никому не нанесла ущерба. Компания клиента продолжала доверять моему приятелю, а сам клиент был вполне доволен решением не использовать данные ему рекомендации. Мне показалось, что советы приятеля были вполне разумными, соответствовали стандартам практики и адекватно учитывали корпоративную культуру клиента. Не вполне адекватен ситуации был сам руководитель. И что здесь необычного? Только то, что мой приятель осмыслил ситуацию и сделал необходимые выводы. Такая рефлексия настолько нехарактерна для современной корпоративной культуры, что любой подобный пример следует приветствовать.

Чему вы научились?

Изобретатели склонны к самообучению по природе своих занятий. Их благосостояние зависит от способности увидеть возможность в том, что другие считают невозможным. Методом проб, ошибок и исключений они приходят к правильному решению и изготавливают макет или прототип. Но на этом настоящие изобретатели не останавливаются – и продолжают изыскания. Любопытно смотреть на первые эскизы знаменитых изобретений: от телефакса и телеграфа – до копировального аппарата и компьютера; лишь в очень немногих можно различить черты того, что представляет собой готовый продукт. Усовершенствования и дополнения могут вноситься другими, но именно автор завершает процесс, выясняя вновь открывающиеся возможности и свойства своего детища.

Один из моих клиентов как-то рассказал о своем боссе, который говорил, что работа не закончена до тех пор, пока вы не определили, чему именно научились, выполнив ее. Глубокое изучение причин неудачи является общепринятым явлением, но удачные проекты редко становятся объектами пристального внимания. Но ведь из каждой ситуации можно извлекать уроки. Это не самокопание, это самообучение. Менеджеры могут поощрять его несколькими способами.