Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Давить (но в меру)

Не всякое напряжение вредит. Снять напряжение бывает необходимо, но здесь существуют определенные ограничения. Если люди будут чувствовать себя слишком спокойно и благодушно, дело может кончиться всеобщей самоуспокоенностью. Мы видим подобные примеры в спорте: чемпионы прошлого сезона не могут повторить свое достижение при наличии тех же игроков в команде. Причина – не в отсутствии способностей и умений, а в упадке дисциплины и самодовольстве. Игроков команд-чемпионов постоянно куда-то приглашают или о чем-то просят; это отвлекает от настроя на победу и становится причиной самодовольства. То же может наблюдаться в отделах продаж, и тогда менеджер обязан совершить «руководящий пинок»: восстановить рабочую обстановку и сосредоточить людей на приоритетах.

Уметь поддерживать правильный баланс между напряжением и спокойствием является, может быть, одним из величайших достоинств менеджера. Со спокойствием, как правило, все бывает сложнее. Вышестоящее руководство справедливо настаивает на росте производительности и выполнении напряженных планов – срочность не уходит из повестки дня. Ее избыточность становится причиной выговоров и замечаний, и люди начинают чувствовать себя затравленно и даже униженно. Поэтому опытные руководители находят способы для того, чтобы ослабить напряжение людей своим спокойствием, а затем сделать так, чтобы сотрудники были собранны, но не напряжены. Возможно, это наиболее сложная задача.

Урок 28

Расположите к себе врагов

Учиться у своих врагов есть лучшее средство к тому, чтобы полюбить их, потому что это побуждает нас испытывать к ним благодарность.

Фридрих Ницше

Кто сказал, что с противником не о чем разговаривать? Общение с теми, кто противостоит вашей точке зрения, может быть очень полезным.

Одна из рекомендаций Группы по изучению Ирака, которая была создана в конгрессе для расследования обстоятельств войны с этой страной, состояла в том, что Соединенные Штаты должны вступить в переговоры с двумя своими заклятыми врагами: Сирией и Ираном. Сопредседатель группы Ли Хэмилтон пояснил эту позицию в коротком комментарии на страницах онлайн-версии New York Times.

«Разговаривать стоит, даже если вы не достигаете согласия. Общение с представителями других стран поможет лучше объяснить вашу политику, оценить намерения противника, собрать информацию, предупредить недружественные действия и создать атмосферу доверия. Вы предстанете перед остальным миром в менее вызывающем и более адекватном виде».

Расположить к себе противоположную сторону

Рекомендации Ли Хэмилтона и сопредседателя Джеймса Э. Бейкера III стоит учитывать и менеджерам. Привлечь оппозицию очень важно для успешного ведения дел. Иногда единственным продуктивным выходом из ситуации является конфронтация, но прибегать к ней можно в самую последнюю очередь. Лучше разговаривать и даже спорить – но не подавлять оппозиционеров, особенно если вы работаете с ними в одной организации. И тем не менее зачастую внутренние переговоры по любым поводам – от важных, вроде запуска нового продукта или предстоящей реорганизации, до самых незначительных, вроде рассадки в офисе – перерастают в яростные непримиримые схватки. Это не просто занимает время, но еще и очень изнурительно. Народ больше занят препирательствами, чем конструктивной работой. Хуже всех приходится проигравшей стороне, которая лишается контроля над ситуацией и несет моральный ущерб. Чтобы исключить подобные ситуации, следуйте рекомендациям.

Откройте двери. Увлеченность делом очень важна для успеха любой организации. Надо верить в то, чем занимаешься, и стараться достичь в этом успеха. С другой стороны, увлеченность может сослужить плохую службу в деле привлечения оппозиции на свою сторону. Противная сторона может оказаться столько же приверженной своей точке зрения, как вы – своей. Успешные руководители знают, что, снизив накал страстей, можно открыть путь к диалогу. Это не значит, что нужно отказаться от того, во что вы верите; но точно не стоит считать, что существует только ваш взгляд на вещи. Хорошие идеи становятся еще лучше, когда к работе над ними подключаются другие люди.

Протяните руку. Сделайте первый шаг. Иногда людям кажется, что делать этого не надо, чтобы не показаться слабым, не способным отстоять свои интересы. Но то, что хорошо для игры в покер, не всегда полезно в организационной политике. Для того чтобы играть на выигрыш, а не на интерес, нужен сильный характер. Причем речь идет не о собственном выигрыше, а о пользе для всей организации.

Пожертвуйте чем-нибудь. Легко сказать, трудно сделать. Поэтому для того, чтобы продемонстрировать, что вы настроены на переговоры, пожертвуйте чем-нибудь. Чем именно – зависит от конкретной ситуации. Это может означать, что вы будете делать большую работу с меньшим количеством сотрудников, а может значить полный отказ от контроля. И снова хороший пример можно увидеть в организации работы Группы по изучению Ирака. Она состояла из десяти человек, по пять от Республиканской и Демократической партий. Двухпартийность была необходима для того, чтобы приобрести необходимое доверие и вырабатывать действенные решения по проблеме, беспокоившей всех американцев, независимо от их партийных симпатий.

Держитесь своих ценностей

«Война есть продолжение политики другими средствами», – писал немецкий военный теоретик Карл фон Клаузевиц. Иногда разговоры бесполезны – привлекать врага на свою сторону бессмысленно. Тогда нужно собраться с силами и решительно защищать свои убеждения. Например, в компаниях фастфуда или в торговле автомобилями нередки конфликты между штаб-квартирой и «полевыми игроками». Когда речь заходит о модернизации продукта или услуги, ее убежденными сторонниками являются высшие руководители продаж. Обычно им препятствуют финансисты, проводящие больше времени с цифрами, чем с потребителями, и полагающие, что они отстаивают финансовый результат компании. И все же конфликты в организациях не продолжаются бесконечно. Как известно, Гражданская война в США завершилась тем, что стороны забыли о своих разногласиях и принялись за восстановление нанесенного ущерба. Раны не затянулись моментально, но нация вновь обрела единство. То же происходит и по мере разрешения конфликтов. Часто победителю приходится проявлять великодушие. Уинстон Черчилль был милостив к своим поверженным в споре противникам. Он не злорадствовал, а пытался создавать коалиции, что совершенно необходимо в условиях парламентаризма. Это соответствовало его характеру. В течение своей карьеры Черчиллю случалось оказываться среди проигравших, и часто это стоило ему не только потери власти, но и влиятельности. Поэтому, возвращаясь во власть, он старался занимать примирительную, а не самодовольную позицию.