Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Рамки. Быть доступным и висеть над душой – разные вещи. Менеджеры, которые постоянно вмешиваются в процессы, тормозят проект и доводят его участников до изнеможения.

Нам не нравится все время оглядываться назад, но если рядом постоянно маячит начальник, мы сами становимся мнительными и недоверчивыми по отношению к тому, что делаем. Это приводит к пустой трате времени и сдерживает инициативу и творческие порывы.

Такое пристальное наблюдение снижает результативность, а кроме того, замедляет личностный рост сотрудников и менеджеров. В подобных случаях помощь становится навязчивой, а все добрые намерения идут прахом.

Берите пример. Организации, которые гордятся уровнем своего клиентского сервиса, демонстрируют, насколько привлекательными могут быть предупредительность и любезность. Универмаг Nordstrom был первопроходцем предоставления покупателям высочайшего уровня обслуживания в розничной торговле. Ritz Carlton показали, что можно делать для этого в индустрии гостеприимства, а Southwest Airlines продемонстрировали, что знаки внимания существуют и на высоте 35 000 футов над землей. Marriott, материнская компания Ritz Carlton, на деле доказывает своим сотрудникам, что исповедуемые ею ценности – не пустой звук. В Marriott постоянно работают над тем, чтобы у всех сотрудников – и менеджеров, и обслуживающего персонала – было все необходимое для выполнения обязанностей, а также занимаются их обучением, помогают повышать мастерство и предоставляют возможности для карьерного роста и увеличения оплаты труда.

С улыбкой. Как и дети, сотрудники всегда распознают недостаточную искренность. Предлагая помощь, делайте это всерьез. Любезность – способ установления контактов на человеческом уровне. Здравый смысл подсказывает, что искреннее поведение менеджеров приносит большую пользу. Их сотрудники работают с душой, а не просто выполняют указания. Каждому хочется работать с небезразличными руководителями, получать подтверждения значимости своей работы, причем не только по ее окончании, но и перед началом. Если понятно, что руководитель рассчитывает на нас, мы постараемся – и сделаем больше, чем от нас ожидали.

Держитесь твердо

Доброта – не то же самое, что бесхарактерность. Рузвельта вряд ли можно обвинить в недостатке воли или в уклонении от проблем: он противостоял кровожадным диктаторам так же бесстрашно, как и собственному недугу. Рузвельт и многие другие, кто проходил через тяжелые испытания, являются олицетворением известной фразы: то, что не убивает человека, делает его сильнее. Но на этом фоне он никогда не терял готовности прийти на помощь окружающим.

Как пишет биограф Рузвельта Джеффри К. Уорд, такое отношение к людям проявилось особенно ярко, когда в 1920-х годах он активно управлял курортом для жертв полиомиелита Warm Springs. Рузвельт даже вел занятия физкультурой, помогал проводить физиотерапию – и был символом оптимизма для своих товарищей по несчастью.

Конечно, и сотрудники должны в этом участвовать. Многим менеджерам кажется, что проявления учтивости на работе могут послужить плохим сигналом; опасаясь, что их станут использовать, они напускают на себя суровость и неприступность. Часто это заимствованная манера: так же вели себя в свое время их боссы. Но от манер можно и отучиться. Еврейская пословица гласит: «Не открывай лавку, пока не научишься улыбаться». Показывая, что доброта является составной частью работы менеджера, вы вносите новое понимание в понятие отношений между начальником и подчиненным.

Менеджеры, готовые тратить силы на своих людей, чаще всего оказываются наиболее результативными. Своей готовностью помочь они облегчают рабочий процесс. Они делятся знаниями и вдохновляют своих сотрудников – и в конечном итоге облегчают жизнь и им, и себе. Давая людям возможность проявлять себя в работе, руководители получают возможность сфокусироваться на перспективах. У них может появиться время на обдумывание совершенствования процессов за счет сокращения их этапов, что позволит высвободить человеческие ресурсы, сократить затраты и время работы. И когда это случается, фраза «Чем я могу помочь?» вновь обретает свою силу.

Урок 46

Сойдите с пьедестала

Игроки играют. Менеджеры управляют…

Если ты менеджер, сосредоточься на том, чтобы другие проявляли себя наилучшим образом.

Пэт Саммит, баскетбольный тренер

Думать наперед – возможно, вообще лучший способ мышления. Подготовка дает людям возможность снять проблему до ее появления.

Проект застопорился. Телефонные звонки из головного офиса с вопросами о статусе работ заставляют членов команды нервничать. Информация о срыве сроков просочилась к заказчику; ходят слухи о том, что он рассматривает другие варианты, в том числе – прямое обращение к производителю. Люди ломают голову над решением проблемы, но на горизонте ничего не появляется. И вдруг, как в сказке, в процесс вмешиваются высшие силы, в данном случае – это старший вице-президент компании. Подобно deus ex machina (божественное существо, которое спускается на сцену из-под колосников), он начинает громко раздавать указания, пробивается через преграды и, к вящему удовольствию головного офиса и заказчика, возвращает проекту его нормальный вид. Вице-президент в очередной раз спас положение, он – герой. Не рады только менеджеры-исполнители, потому что снаружи не видно, в какое неудобное положение ставит их это героическое событие. Их авторитет подорван, в глазах заказчика они полностью утратили лицо. Сыграв роль спасителя, вице-президент выставил их полными ничтожествами.

Слишком много суеты

В современных моделях управления руководителю часто отводится героическая роль, но за это приходится расплачиваться. В нашем примере вице-президенту удалось добиться успеха за счет того, что он лишил полномочий всех остальных и продавил проект так, как считал необходимым.

Вполне возможно, что у команды было достаточно ресурсов; все, что им было нужно – получить от высшего руководства направление действий. В высших эшелонах об этом не думали до тех пор, пока единственным способом поправить дело не стало прямое вмешательство извне. Похоже, вице-президенту нравится выступать в роли спасителя, гасить пожары и нежиться в лучах славы.

Героизм – неотъемлемая часть лидерства, его проявления нас восхищают, но если его надо проявлять в управлении – значит, управления нет как такового.

Значит, система дала сбой, и требуются экстраординарные меры. Сотрудники впадают в полную зависимость от подобных вмешательств и теряют способность мыслить и действовать самостоятельно.

Организация превратила их в детей. В крупных организациях такая судьба постигает многих. Что можно с этим сделать? Вот несколько рекомендаций для высших руководителей и для сотрудников.