Кейн Сьюзан - Интроверты. Как использовать особенности своего характера

Стив сознательно стремился к этому. В своих мемуарах он дает такой совет детям, которые стремятся достичь вершин в творчестве:

Большинство изобретателей и инженеров, с которыми я знаком, такие же, как я — застенчивые люди, обитающие в своем внутреннем мире. Они чем-то напоминают художников. Лучшие из них и есть художники. А художники работают плодотворнее в одиночку, когда они могут контролировать процесс «конструирования» своего изобретения, а не когда множество людей занимается его разработкой под диктовку маркетингового или какого-нибудь другого отдела. Если вы относитесь к числу тех немногочисленных инженеров, которых можно назвать художниками, я дам вам совет, хотя ему, возможно, трудно будет последовать. Этот совет звучит так: работайте в одиночку. Вы сможете создавать революционные продукты с лучшими характеристиками, если будете работать над ним самостоятельно. Не в составе группы. Не в составе команды.

С 1956 по 1962 год, в эпоху, которая запомнилась, в первую очередь, широким распространением этики конформизма, в Институте оценки и исследования личности при Калифорнийском университете в Беркли была проведена серия исследований по изучению природы творчества{3}. Исследователи хотели найти людей, достигших выдающихся творческих успехов, и сравнить их с обычными людьми. Они составили список архитекторов, математиков, ученых, инженеров и писателей, сделавших большой вклад в своих областях, и пригласили всех их провести выходные в Беркли, чтобы пройти тесты на определение типа личности, принять участие в экспериментах с решением задач и ответить на ряд вопросов.

Затем исследователи проделали то же самое с представителями тех же профессий, достижения которых были не столь значительными.

Один из самых интересных выводов{4}, подтвержденный впоследствии результатами других исследований, заключался в том, что творческие люди в большинстве случаев были интровертами, умеющими поддерживать отношения с окружающими. У них были навыки межличностного общения, но «не очень коммуникабельный или активный темперамент». Эти люди относили себя к числу независимых индивидуалистов. В подростковом возрасте многие из них были застенчивыми и любили уединение.

Все это не означает, что интроверты неизменно обладают более развитыми творческими способностями, чем экстраверты, однако в любой группе людей, добившихся выдающихся результатов в жизни, непременно найдется много интровертов. Почему? Значит ли это, что тихие люди обладают каким-то не поддающимся определению качеством, которое и лежит в основе их творческого потенциала? Возможно, так и есть, как мы увидим в главе 6.

Существует и менее очевидное, хотя на удивление убедительное объяснение творческого потенциала интровертов — объяснение, которое может взять на вооружение каждый из вас: интроверты предпочитают работать в одиночку, а уединение может стать катализатором инноваций. Как однажды заметил авторитетный психолог Ганс Айзенк{5}, интроверсия «позволяет сосредоточить мысли на решаемых задачах и не расходовать энергию на социальные и сексуальные раздражители, не имеющие отношения к работе». Другими словами, если вы сидите во дворе под деревом, в то время как другие чокаются бокалами на террасе, более вероятно, что яблоко упадет на голову именно вам. (Ньютон был одним из величайших в мире интровертов. Уильям Вордсворт охарактеризовал его как «ум, что в одиночку плывет сквозь мысли странные моря»).

Если это действительно так (если уединение — это важный ключ к творчеству), нам всем нужно было бы развить к нему вкус. Нам следовало бы научить своих детей работать самостоятельно. Нам нужно было бы создать для сотрудников компаний условия, в которых они могли бы уединиться и работать в одиночестве. Но чаще все происходит наоборот.

Нам нравится верить в то, что мы живем в великую эпоху творческого индивидуализма. Ссылаясь на исследования, проведенные учеными в Беркли в средине XX столетия, мы чувствуем свое превосходство. В отличие от конформистов 50-х годов в накрахмаленных рубашках, мы развешиваем на стенах портреты Эйнштейна с дерзко высунутым языком. Мы увлекаемся инди-музыкой и фильмами и генерируем собственный онлайновый контент. Мы «мыслим иначе» — хотя и взяли эту идею из знаменитой рекламы Apple Computer.

Однако стиль организации многих самых важных учреждений, в частности, школ и рабочих мест, говорит совсем о другὸ̀м — о современном явлении, которое я называю новым групповым мышлением . Это явление может привести к снижению производительности труда, а также к тому, что школьники не смогут овладеть навыками, необходимыми им для достижения больших успехов в условиях жесткой конкуренции.

Принцип нового группового мышления ставит командную работу превыше всего. Этот принцип гласит, что высокие творческие и интеллектуальные достижения возможны только при участии больших групп людей. У такой точки зрения много влиятельных сторонников. «Инновации, сердце экономики знаний, по сути явление социальное», — пишет известный журналист Малкольм Гладуэлл{6}. «Никто из нас поодиночке не сравнится со всеми нами вместе», — заявляет консультант ряда организаций Уоррен Беннис в своей книге Organizing Genius («Организационный гений»), первая же глава которой провозглашает рождение «великого коллектива» и «конец великого человека»{7}. «Многие виды деятельности, которые мы относим к компетенции разума одного человека, в действительности требуют целой массы людей», — размышляет Клэй Ширки в своей книге Here Comes Everybody («А вот и все»). Даже «у Микеланджело были помощники для росписи потолка Сикстинской капеллы»{8}. (Но ведь этих помощников, по всей видимости, можно было заменить, тогда как Микеланджело — нет.)

Новое групповое мышление внедряется во многих корпорациях, которые все чаще организуют работу своих сотрудников по командному принципу (эта практика получила широкое распространение в начале 1990-х){9}. По некоторым оценкам, в 2000 году команды создавались в половине американских организаций{10}, а в настоящее время, по мнению профессора менеджмента Фредерика Моргенсона, это происходит почти во всех организациях{11}. Проведенное недавно исследование показало, что 91 процент руководителей высшего звена считает, что команды — это ключ к успеху{12}. Консультант Стивен Харвилл рассказал мне, что из тридцати крупных организаций, с которыми он работал в 2010 году (в том числе J. C. Penney, Wells Fargo, Dell Computers и Prudential), он не может назвать ни одной, где не работали команды{13}.

Некоторые из этих команд существуют виртуально, а их члены работают в удаленном режиме; некоторые же требуют активного личного взаимодействия между членами команды, осуществляемого посредством таких инструментов, как упражнения и выездные семинары по построению команды; размещение в сети личных рабочих календарей, по которым можно определить возможность проведения совещания с участием членов команды; физическое рабочее пространство с весьма ограниченными условиями для уединения. В наше время сотрудники организаций работают главным образом в офисах с открытой планировкой, где нет отдельных кабинетов, стены расположены только по периметру здания, а руководители высшего звена управляют всем этим офисом из центра, находясь в одном помещении со всеми остальными сотрудниками. В действительности сейчас более 70 процентов сотрудников работают в офисах с открытой планировкой{14}. Среди компаний, в которых применяется такая организация рабочего пространства, можно назвать Procter & Gamble, Ernst & Young, GlaxoSmith-Kline, Alcoa и H.J. Heinz.