Уилльям Юри - Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях

Эта книга началась с вопросов: «Как превратить противостояние в сотрудничество? Как преобразовать конфликты, требующие борьбы, в проблемы, которые нужно решить?»

Настоятельная необходимость сотрудничества чувствуется везде. В мире бизнеса корпорации заключают стратегические соглашения с самыми непримиримыми конкурентами. Они объединяют ресурсы ради исследований и развития, делятся производственными мощностями и перенимают все передовое друг у друга. Компании развивают долгосрочное сотрудничество с поставщиками, с которыми раньше у них не было взаимных интересов. Персонаж и руководство приходят к пониманию того, что если они не будут работать сообща, могут вообще лишиться работы.

Способность к сотрудничеству с бывшими противниками становится ключом к выживанию.

И это справедливо не только на работе, но и в семье. Именно способность конструктивно подходить к межличностным конфликтам определяет дальнейшую судьбу семьи: сохранится она или же распадется. В обществе в целом и люди, и организации осознают, что обращаться в суд всегда дорого и зачастую бесполезно, и потому все чаще прибегают к другим способам разрешения споров.

В глобальном масштабе сотрудничество становится ключом к выживанию человечества. К таким серьезным задачам, как охрана окружающей среды и построение процветающей экономики, можно приступить только при условии сотрудничества государств-соперников. Война становится все более дорогим средством разрешения острых конфликтов и зачастую не приносит желаемого результата. В эпоху разрушительного оружия даже злейшие враги должны научиться сотрудничать, чтобы выжить.

Тем не менее сотрудничество не означает уничтожения конкуренции. Мы не собираемся отказываться от различий – да это и не нужно, – но мы можем относиться к ним более конструктивно. Путь от конфронтации к сотрудничеству лежит через переговоры.

Более десяти лет назад мы с Роджером Фишером написали небольшую книжку под названием «Переговоры без поражения», в которой был предложен метод переговоров, позволяющий добиваться взаимовыгодного соглашения. Эта книга по-прежнему пользуется популярностью, однако почти у каждого читателя возникает вопрос: «Разумеется, я хочу добиться согласия, но что делать, если противная сторона отвечает отказом? Что, если они не желают сотрудничать?» Читатели хотят знать, как добиться сотрудничества и как сохранить его, когда возникают непреодолимые на первый взгляд препятствия, с которыми мы сталкиваемся ежедневно. Среди них – атаки и контратаки, гнев и подозрительность, укоренившаяся привычка торговаться до последнего, казалось бы непримиримые интересы, а также попытки одержать победу, унизив оппонента или применив силу.

Мое отношение к переговорам сформировалось в результате столкновений с этими препятствиями на пути к сотрудничеству. На протяжении многих лет я учился на собственном опыте переговорщика и посредника в решении разнообразных проблем – деловых, политических и личных. Кроме того, я постоянно изучал примеры успешных переговоров в этих областях.

В этой книге изложена суть всего того, чему я научился за эти годы. В ней предлагается множество полезных приемов, но далеко не всем удается вспомнить о них в разгар напряженных переговоров. Поэтому я попытался изложить эти приемы в виде универсальной стратегии, состоящей из пяти этапов и получившей название «стратегия прорыва в переговорах». Это мой ответ на вопрос, как добиться сотрудничества в мире, где различия так сильны.

Те, кто знаком с предыдущим изданием, заметят, что я внес в книгу некоторые изменения. Это было необходимо, поскольку у некоторых читателей складывалось неверное представление, что эта книга лишь о том, как вести переговоры с трудными людьми. На самом же деле в напряженных переговорах каждая из сторон считает противника трудным. Поэтому в книге речь идет о переговорах не только с трудными людьми , а в трудных ситуациях . Независимо от того, кого следует считать трудным человеком, задача состоит в том, чтобы превратить конфронтацию в совместное решение проблем.

Я переписал обзорную часть и изменил концептуальную структуру книги. Кроме того, упрощена формулировка пяти основных шагов стратегии прорыва, а в тексте книги расставлены новые акценты. Я также добавил введение, посвященное подготовке к переговорам.

И последнее – два важных изменения коснулись терминологии. Я обнаружил, что использование термина «противник» усиливает концепцию «победа – поражение», против которой направлена книга. Поэтому в большинстве случаев я выбираю нейтральный термин «противная сторона». Другое важное изменение относится к местоимениям. В предыдущем издании я пользовался местоимениями «он» и «его», но теперь мне стало ясно, что большинство читателей не воспринимают мужской род как нейтральный. Поэтому, рискуя нарушить строгие правила грамматики, я обратился к местоимениям множественного числа «они» и «их».

Все мы ежедневно вступаем в переговоры. Бо́льшую часть времени мы тратим на попытки достичь соглашения с другими людьми. Как бы мы не пытались вести переговоры в духе сотрудничества, в большинстве случаев нас ждет разочарование. Мы страстно хотим добиться согласия, но в ответ очень часто слышим «НЕТ».

Представьте себе обычный день. За завтраком вы спорите с супругом относительно покупки новой машины. Вам кажется, что машину пора сменить, но супруг отвечает: «Это смешно! Ты прекрасно знаешь, что сейчас мы не можем себе этого позволить». Затем вы приезжаете на работу, где вам предстоит совещание у руководителя. Вы рассказываете о тщательно подготовленном новом проекте, но уже через минуту шеф перебивает вас фразой: «Это мы уже пробовали, но ничего не вышло. Следующий вопрос!»

Во время обеденного перерыва вы пытаетесь вернуть в магазин бракованный тостер, но продавец отказывается возвращать деньги, мотивируя это отсутствием у вас чека: «Таковы правила в нашем магазине».

После обеда вы приносите клиенту на подпись предварительно согласованный контракт. Вы уже раструбили о нем коллегам и договорились на производстве. Но клиент неожиданно заявляет: «Мне очень жаль. Шеф отказывается одобрить сделку, если вы не дадите нам скидку пятнадцать процентов».