Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Я и мои коллеги из Гарвардского университета, Leaders on Purpose и Всемирного банка провели 31 интервью с весьма успешными руководителями международных компаний и обнаружили, что все эти люди прекрасно знали, что не могут все контролировать, не говоря уж о том, чтобы делать прогнозы на будущее [60].

Так, Эммануэль Фабер, генеральный директор продовольственной компании Danone, рассказал, что больше верит не в некие глобальные планы, а в некий замысел и его исполнение, которое постепенно прокладывает дальнейший путь. Почему? Потому что мир меняется слишком быстро и обычно нет никакого смысла в том, чтобы перекраивать глобальные планы. При этом необходима и некая перспектива, потому что обязательно нужно знать, куда вы движетесь.

Эти успешные руководители часто управляют, указывая не на тщательные планы, а на яркую, но не жестко зафиксированную полярную звезду – мечту, цель в широком смысле слова. Таким образом они позволяют своим командам принимать собственные решения в рамках этой направляющей структуры. Часто такие лидеры представляют собой уязвимую силу – с четким представлением и энергией, но и с видимыми ограничениями – и таким образом вызывают еще большую поддержку, поскольку люди склонны доверять руководителям, с которыми могут найти что-то общее и близкое [61].

В этой книге вы найдете множество подходов и инструментов, которые помогут вам определять и (пере)осмысливать ситуации, основанные на серендипном мышлении. А пока давайте рассмотрим метод Сократа – диалог с чередой вопросов, – один из наиболее эффективных и проверенных временем подходов для создания новых идей, избавления от предубеждений и раскрытия чего-то важного внутри вместо проецирования шаблонов, навязанных извне.

Античный философ Сократ, прославившийся как один из создателей западной философии, не обучал набору верований или фактов. Диалоги Сократа, дошедшие до нас в изложении Платона, – это не лекции. Это беседы, в которых Сократ задавал вопросы. Его вопросы подводили собеседника к точке, в которой тот понимал, что его предубеждения были иллюзиями и следует начать рассуждение заново, – и в диалоге с Сократом он находил новое понимание. Шесть типов сократических вопросов таковы: уточняющие вопросы («Почему вы это утверждаете?»); вопросы-предположения («Что еще можно предположить?», «Как проверить это предположение?»); вопросы, которые исследуют доказательства («Что могло бы послужить примером?»); вопросы, ставящие под сомнение точку зрения («Каковы за и против?»); вопросы о следствиях («Каковы последствия этого действия?») и вопросы о самих вопросах («Почему мы в первую очередь задаем этот вопрос?»).

За последние несколько лет я использовал различные варианты вопросов, когда участвовал в важных дискуссиях – особенно в условиях конфронтации. Когда нам приходится прояснять свои предположения, то часто оказывается, что наша позиция – всего лишь позиция. Мудрость заключается не в том, чтобы знать все ответы, а в умении задавать правильные вопросы. Как известно, Сократ, которого Дельфийский оракул признал самым мудрым человеком в мире, заявил, что ничему не может научить. Он всего лишь задавал вопросы. Он импровизировал.

То, что начинается в детстве, порой развивается в течение всей жизни. В детстве мы учимся смотреть на мир. Будучи родителями или друзьями, мы оказываем существенное влияние на то, как воспринимают мир наши дети или друзья. Мой отец любил говорить: «Что бы ни случилось, мы всегда справимся, если будем правильно к этому относиться». Благодаря ему я чувствовал, что способен что-то со всем этим сделать и все будет хорошо, пока я что-то делаю. Даже если все сложится не так, как мне бы хотелось, жизнь продолжится. Самые трудные уроки могут быть полезны, а проблемы – всего лишь задачи, требующие, чтобы их решали, а не препятствовали им.

В своей вдохновляющей работе о развитии образа мышления Кэрол Дуэк показала, что на самом деле даже небольшие изменения в нашей речи и разговорах могут изменить наш подход к жизни. Она предлагает заменить «Я не так хорош в этом» или «Я не умею это делать» на «Этим навыком я еще не овладел» [62]. И действительно, исследования пластичности мозга показали, что мозг не стоит на месте – и вместе с ним не стоят на месте наши отношение и подход [63]. Как и тело, мозг – это мышца, которую можно тренировать.

Верить в то, что мы способны чему-то научиться и что-то сделать, как только сфокусируемся на этом, очень важно, если мы хотим быть готовыми к случайной встрече, неожиданному событию или непредвиденной связи – то есть к серендипности. Эта вера нам необходима, ведь, если мы не будем верить в то, что импровизировать нормально и мы можем и должны быть вовлечены в постоянное двустороннее взаимодействие с миром, мы упустим возможность превратить удачные случайности в настоящую серендипность. Придать кому-то уверенности в том, что все получится, – возможно, один из самых больших даров, какой только может родитель (или учитель, или руководитель) передать ребенку (или ученикам, или команде).

К сожалению, большинство университетов, особенно бизнес-школы, по-прежнему сосредоточены на идее, что будущее подлежит планированию, исподволь заставляя людей притворяться, что они все спланировали заранее. Обучение стратегическому планированию, шаблонам и бизнес-планам – это прекрасно и даже необходимо, но все-таки слишком часто жизнь (и бизнес) куда более непредсказуема. Такие ученые, как Сарас Сарасвати, показали, что в быстро меняющихся условиях предприниматели порой просто не разрабатывают конкретный пункт назначения. На самом деле они смотрят на то, что перед ними, – ресурсы, навыки, связи, рынок, – и выстраивают что-то на этой основе, а потом повторяют то же самое вновь и вновь на своем пути. Если мы не примем это во внимание, то не сможем объяснить студентам, почему не стоит пытаться предсказывать будущее, а затем притворяться, что знаем все, пока можем контролировать и регулировать основные параметры [64].

Рассмотрим пример Sandbox – ныне глобального сообщества, насчитывающего около 1500 молодых инноваторов из более чем 60 стран, сооснователем которого я стал в 2008 году [65] Также см.: Busch and Lup, 2013; Merrigan, 2019. . Sandbox выявляет самых перспективных молодых людей в различных областях (таких, как дизайн, искусство, бизнес, право, предпринимательство, социальный бизнес) и связывает их друг с другом и с внешними наставниками и ресурсами.

Мы хорошо понимали, что в мире есть множество невероятных молодых людей, которые в свои 20 лет уже делают что-то действительно новое, – но кто воспримет всерьез эту движущую силу перемен? И где всем этим людям будет комфортно встречаться с единомышленниками? А что, если завтрашние лидеры встретятся уже в 25 лет вместо 55? Как их дружба скажется на том влиянии, которое они оказывают на мир в течение всей своей жизни?