Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Моменты озарения, подобные тому, которое испытала Женева, обычно рождаются из чувства осмысленности, создавая «Ага!-эффект» [92]. Когнитивная психология показала, что такой момент происходит благодаря внезапному увеличению так называемой «скорости обработки». Иначе говоря, инсайты моментов озарения свидетельствуют, что люди заполняют пробелы в своем мышлении, пробелы, о которых они даже не подозревали [93].

Еще одним примером этого является чемодан на колесиках [94]. Когда Бернард Садоу возвращался с семейного отдыха в 1970-х, ему пришлось тащить два тяжелых чемодана через весь аэропорт. Стоя в очереди на таможне, он увидел рабочего, который без особых усилий катил тяжелый агрегат на колесиках. Когда Бернард после отпуска снова вышел на работу в багажную компанию, он прикрепил мебельные колесики к тяжелому дорожному чемодану. Сверху он продел ремень и, потянув за него, убедился, что идея сработала. Так появился чемодан на колесиках. Подобные бисоциации, соединяющие два прежде не связанных или даже неизвестных факта или кусочка информации, и лежат в основе возникновения серендипности.

Серендипность часто возникает не в тех случаях, когда мы сформулировали проблему и ищем решение, а в тех, когда мы замечаем решение и проблему одновременно. Как только мы их осознаем, то сравниваем новый вариант с порядками, которые уже существуют в нашей жизни или бизнесе. Если придуманный вариант лучше, то серендипность становится благоприятной возможностью.

Часто мы понимаем, что проблема существует, только когда находим ее решение [95]. Эксперты в области инноваций Эрик фон Хиппель и Георг фон Крог предлагают нам для начала представить проблемы и потребности как физические объекты на местности. Затем следует представить себе другой ландшафт – тот, где имеются возможные решения для каждой потребности или проблемы. Мы можем в некотором смысле наложить одну местность на другую или связать точку на ландшафте с потребностями с ее возможным эквивалентом на ландшафте решения. Так, ландшафт проблем для доктора – все симптомы и заболевания, которые могут возникнуть у пациента. В то же время ландшафт решений включает личный и профессиональный опыт доктора, а также его условия работы, доступную литературу, исследовательские центры – все, что может пригодиться в поиске ответа. Решение проблем (в случае врача, помогающего пациенту) заключается в установлении связей между конкретными точками на ландшафтах проблем и решений.

Поскольку часто серендипность возникает из обнаружения связи между двумя вещами, которые раньше считались никак не связанными, мы часто видим решение проблемы постфактум. Возможно, мы даже не подозревали об этой проблеме, хотя впоследствии можем рационализировать свой опыт, заявляя, что именно эту проблему и пытались решить изначально.

Вернемся к Бернарду Садоу с его чемоданом на колесиках. Теоретически решение проблемы транспортировки тяжелого багажа уже существовало – аэропорты предоставляли багажные тележки. Из-за наличия решения никто не рассматривал тяжелый багаж как проблему или, во всяком случае, не считал нужным прилагать усилия для ее решения.

Но как только появился чемодан на колесиках, стало очевидно, что старые багажные тележки представляли собой проблему – точнее, даже целый ряд раздражающих проблем. Всегда ли хватало тележек? (Почти никогда.) Находились ли они в нужном месте и в нужное время, чтобы пассажиры могли их использовать? (Не всегда.) Можно ли было провезти их дальше стоек регистрации? (Вряд ли.) Можно ли было использовать их на эскалаторе? (Нет.) Только получив новое решение, мы можем заглянуть в прошлое и увидеть, что существовавшее ранее положение дел действительно было проблемой [96] Помимо прочего, в дополнение к примеру с чемоданом фон Хиппель и фон Крог используют следующие два полезных случая: Если вы родитель, представьте себе такую ситуацию: вы увидели в витрине магазина детское сиденье для велосипеда, которое выглядит прочным и безопасным. До этого вы возили дочь в детский сад на машине. При этом очень любите ездить на велосипеде. Вдруг вы понимаете: «Я и не подозревал, что мне нужно детское сиденье, но оно очень пригодилось бы мне в повседневной жизни: я мог бы возить ребенка в сад на велосипеде, а не на машине!» (Конечно, это более вероятно в Скандинавии, чем в Лондоне или Нью-Йорке!) Представьте, что вы заглянули на выставку, просто поглазеть. Возможно, вас что-то интересует, но в целом вы просто хотите пройтись. Вы случайно обнаруживаете стенд компании, предлагающей новое программное обеспечение для расчета заработной платы, которое учитывает все конкретные потребности и задачи лучше конкурентов. Вы не планировали менять систему начисления заработной платы, но все же решаете взглянуть поподробнее. Узнавая новую информацию, вы понимаете: эта система разработана так, что отлично подойдет организациям с большим числом сотрудников, работающих по гибкому графику. Именно такую стратегию занятости собирается внедрить ваша компания. Вас осенило: существующая в данный момент система начисления зарплаты на самом деле просто не справится при новой системе работы. .

Этот процесс у многих происходит интуитивно и подсознательно. И все-таки когда мы пытаемся его осознать, то часто рассказываем историю таким образом, как будто все происходило более последовательно, чем на самом деле. После того как событие уже случилось, мы обманываем себя тем, что выявили проблему и затем сконструировали ее решение, хотя на деле все было совсем не так.

Полагаю, многие читатели будут инстинктивно оспаривать эту точку зрения. Как можно найти решение, не зная о проблеме? Одновременно выявлять проблему и решать ее не кажется нам хорошим методом. Здесь стоит напомнить, что мы обыкновенно рационализируем постфактум то, как справились с трудностями. Мы склонны считать, что определили проблему, а затем нашли решение. То же явление заставляет многих руководителей бизнеса воспринимать успех как серию планов, которым они строго следовали, а не как ряд серендипных событий. Повторяю: хотя эта естественная тенденция на первый взгляд безвредна, она может оказать разрушительный эффект. Если мы поверим в то, что проблемы так и решаются, то начнем ожидать от себя и других именно такого слишком конкретного образа действий.

Мы уже рассмотрели несколько работающих методов – например, формулировку вопросов и задач в более открытой форме, которая задает направление без поверхностного сужения пространства решений [97] В контексте организации исполнительный директор или компания обычно ставят перед собой задачу вроде «Чтобы достичь финансовых целей, мы должны производить наш продукт лучше или дешевле». Но это легко можно переформулировать так: «Мы готовы производить все, что можем продать с использованием существующих каналов распределения, получая при этом прибыль. Не так ли?..» В этом случае компания могла бы черпать вдохновение в том, из чего извлекают прибыль другие фирмы в схожей ситуации (подробнее об этом см.: von Hippel and von Krogh, 2016). На деле именно это я и наблюдал на примере многих компаний, которые больше не идентифицируют себя как фирмы-производители, а скорее пытаются оценить, какую из нескольких разных задач они могли бы решить, при этом понимая, что в будущем их конкурентами станут не нынешние соперники, а Амазоны и Гуглы со всего мира (которые обладают доступом к необходимым для понимания потребностей данным). Этот меняющийся ландшафт иллюстрирует Amazon, двинувшийся, помимо прочего, в сферы здравоохранения и страхования. Еще одним примером такого сдвига будет рассмотренный в главе 8 пример Philips. . И все-таки мы можем использовать еще целый ряд весьма интересных подходов, и все они основаны на постановке открытых вопросов. Они помогают нам выйти за пределы жестких ментальных моделей, которые часто определяют нашу жизнь и нашу работу и ограничивают серендипность.