Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Помимо самой фотокамеры мгновенного действия, первоначальный успех компании Polaroid обеспечили две инновации в технике обработки фотопленки. Прежде всего, Polaroid представил фотоотпечатки в тоне сепии — это была важная новинка, так как черно-белые моментальные фотографии довольно быстро выцветали. Руководителем лаборатории, которая сыграла незаменимую роль в решении этой задачи, была женщина по имени Мероэ Морс — искусствовед по образованию, не изучавшая в колледже ни физику, ни химию. Тем не менее именно она позднее подготовила почву для революции цветной фотографии. Морс была настолько предана делу, что ее лаборатория работала круглосуточно: технические сотрудники трудились в три смены. Вторым важным прорывом стало как раз появление моментальной цветной фотографии. Говард Роджерс — автомеханик по специальности, не получивший никакого формального образования в данной области, — потратил ц лет на то, чтобы расшифровать цветовой код.

Сколь бы плодотворной ни была модель лояльности на раннем этапе развития компании, со временем она тускнеет. Проведенное в Кремниевой долине исследование показало: хотя в тех случаях, когда основатели стартапов выбирали модель лояльности, у их компаний имелись более высокие шансы выжить и стать публичными, после выхода на биржу такие компании часто страдали от того, что стоимость их акций росла слишком медленно. Компании, в основе которых была модель лояльности, росли на 140 % медленнее, чем фирмы, построенные на “звездной” модели, и на 25 % медленнее, чем “профессиональные”; даже у компаний с бюрократической корпоративной моделью этот показатель был выше. Похоже, говорит бизнес-консультант Маршалл Голдсмит, то, что сработало однажды, не работает сейчас 7. Так что же происходит с моделью лояльности, когда организация становится зрелой? Бейрон и его команда высказывают такое предположение:

Компаниям, которые изначально опирались на лояльность, значительно труднее привлекать, удерживать или интегрировать разнообразную рабочую силу.

Есть данные, подкрепляющие эту гипотезу: психолог Бенджамин Шнайдер выяснил, что со временем подобные компании, как правило, становятся более однородными по кадровому составу 8. Привлекая, выбирая, адаптируя в коллективе и стараясь удержать похожих друг на друга сотрудников, подобные корпоративные культуры фактически искореняют разнообразие мнений и ценностей. Это особенно часто случается в устоявшихся компаниях с сильной культурой лояльности, где именно похожесть служит критерием отбора новых сотрудников, которые затем оказываются под сильным давлением: либо встроиться в систему, либо уйти.

Стэнфордский социолог Йеспер Сёренсен выяснил, что в устойчивых отраслях крупные компании с сильными культурами такого типа демонстрируют более успешные финансовые показатели, чем конкуренты 9. Когда сотрудники неуклонно преследуют определенные общие цели и интересы, они способны эффективно работать в предсказуемой обстановке. Однако в таких быстро меняющихся областях, как компьютерные технологии, аэрокосмическая и авиационная промышленность, преимущества культур, построенных на сильной лояльности, исчезают. Как только рынок становится динамичным, большие компании с мощными культурами лояльности делаются замкнутыми и разобщенными: они гораздо хуже видят необходимость перемен и с гораздо большей вероятностью будут сопротивляться проницательным догадкам сотрудников, которые способны мыслить не так, как все. В результате эти компании неспособны учиться новому и не могут адаптироваться к новым условиям, а значит, их финансовые результаты не будут лучше и стабильнее, чем у конкурентов.

Эти наблюдения прямо описывают взлет и падение Polaroid. После того как Лэнд в 1948 году изобрел фотокамеру моментального действия, компания стала стремительно развиваться: ее годовой доход, в 1950 году составлявший менее семи миллионов долларов, за следующие десять лет взлетел почти до 100 млн, а в 1976 году достиг 950 млн. В течение всего этого периода фотоиндустрия развивалась стабильно: потребителям нравились качественные фотокамеры, умевшие печатать моментальные снимки. Но когда началась цифровая революция, рынок стал волатильным и корпоративная культура Polaroid , обеспечившая компании доминирование, в одночасье стала никому не нужна.

В 1980 году с Лэндом связался основатель компании Sony Акио Морита, доверительно сообщивший коллеге, что будущее, по всей видимости, не предполагает химической обработки пленки. Морита выразил заинтересованность в совместной разработке цифрового фотоаппарата. Однако Лэнд привык к миру, в котором главную роль играли физика и химия, а не какие-то там нули и единицы. Он отказался от предложения японца, заявив, что потребителям всегда будут нужны фотографии в отпечатанном виде и что качество цифровых фотографий никогда не приблизится к качеству химически обработанных отпечатков.

Когда компания Polaroid вступила в полосу борьбы за существование и ей грозил распад, Лэнд сделался еще менее восприимчивым к информации извне. “Он окружил себя преданными сторонниками, которые беспрекословно его слушались”, — вспоминал один давнишний коллега. Теперь любимым проектом Лэнда стала Polavision — кинокамера мгновенного действия. Когда президент Polaroid Уильям Маккьюн выразил сомнение в ценности этой идеи, Лэнд пожаловался совету директоров и добился полного единоличного контроля над проектом. Он работал над ним на отдельном этаже, куда критиков идеи просто не пускали. Маккьюн вспоминал:

Ему нужна была возможность отмести любые возражения и отвергнуть даже самые очевидные объяснения того, почему то или иное не работает. Когда он делал что-то совершенно безумное и рискованное, он старательно изолировал себя от всех, кто мог высказать хоть какое-то критическое замечание.

Реакция Лэнда была более чем типична: как показало исследование, проведенное Майклом Макдональдом и Джеймсом Уэстфалом, чем хуже идут дела у компании, тем больше ее руководители полагаются на советы друзей и коллег, разделяющих их собственные взгляды 10. Они ценят комфортное единодушие гораздо больше, чем неудобные разногласия, — хотя следовало бы поступать ровно наоборот. Работа компаний становится только лучше, когда их руководители постоянно прислушиваются к мнениям людей, которые не являются их друзьями или единомышленниками. Эти люди выдвигают принципиально иные идеи, и это позволяет руководителям лучше видеть собственные ошибки и быть более открытыми дли инноваций [36]. По мнению психолога из Беркли Чарлан Немет, одной из главных в мире специалистов по групповым решениям, мнения меньшинства очень важны, поскольку они стимулируют дивергентное внимание и дивергентное мышление.