Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Я указал Далио на то, что, когда организациям не удается определить, какие принципы имеют наибольшее значение, страдает их работа. Исследование, которое провели Занни Фосс, Дэн Кейбл и Глен Фосс, охватило более ста профессиональных театров 22. Их руководители оценивали важность пяти основных показателей: художественная выразительность (новаторство драматургии); развлекательность (степень удовлетворенности публики), социальная ориентированность (доступ для зрителей с ограниченными возможностями и для малоимущих, образовательное значение); достижения (награды за мастерство) и экономическая эффективность (финансовая устойчивость). Чем сильнее мнения руководителей того или иного театра расходились относительно важности этих ценностей, тем ниже оказывались выручка от продажи билетов и чистая прибыль театра. Не имело никакого значения, о каких именно принципах шла речь, пока у руководителей был консенсус относительно их важности.

Я добавил, что относительная важность принципов особенно существенна, если этих принципов у организации много. Исследование, проведенное уортонским профессором Дрю Картоном и охватившее более 150 больниц, показало, что регламентированное ви́дение (compelling vision), то есть структурированная корпоративная миссия, — необходимое, но недостаточное условие хороших медицинских и финансовых показателей. Чем больше ключевых принципов исповедовала та или иная больница, тем меньше врачам помогало живое, непосредственное видение (vivid vision ) 23. Когда в миссии больницы было больше четырех главных принципов, эта четко сформулированная миссия уже не давала никаких преимуществ ни с точки зрения снижения частоты повторных госпитализаций с сердечным приступом, ни с точки зрения рентабельности. Чем больше у вас принципов, тем выше вероятность того, что разные сотрудники возьмут на вооружение разные принципы или будут по-разному интерпретировать одни и те же. Хорошо известно, что эта проблема возникает уже тогда, когда принципов у вас от пяти до десяти, — не будет ли это еще большей проблемой, если у вас их две сотни или больше?

“Я с вами согласен, — сказал Далио. — Я сейчас вижу, что я в свое время недостаточно ясно обозначил иерархию, потому что эти двести принципов, конечно же, не одно и то же. Принцип — это скорее просто описание некоего типа события, которое повторяется снова и снова, и рекомендация, как вести себя в таком случае. Жизнь ведь состоит из миллиардов таких событий, и если у вас получится свести эти миллиарды к двустам пятидесяти, то у вас будет воможность установить взаимосвязи: «Ага, это у нас вот такой-то тип события»”.

Тут до меня дошло: у нас есть множество категорий для описания персональных качеств человека , но всего несколько схем — для описания “персональных качеств” различных ситуаций. Теперь я понимал, почему так важно иметь много таких принципов, но мне все равно хотелось понять, какие из них наиболее важны.

Несколько лет назад у Далио спросили: мечтает ли лично он о том, чтобы все люди следовали его жизненным правилам? “Нет. Нет, нет, нет. Не-е-ет, ни в коем случае. Что за вопрос, конечно, нет! — ответил он очень выразительно. — Нисколько я об этом не мечтаю! Принцип номер один гласит: думать каждый должен самостоятельно”.

Самостоятельный поиск истины располагается, таким образом, на самой вершине иерархической пирамиды принципов. Но мне хотелось, чтобы Далио уточнил, в каком именно порядке располагаются остальные правила. Например, что важнее: чтобы руководители открыто высказывали свои критические мнения — или включали самоцензуру, если есть риск демотивировать младших сотрудников и подавить в них желание высказаться напрямую? “Да, тут мне следовало бы внести больше ясности”, — признал Далио. Я боялся, что обидел его, но он только усмехнулся. “И это все, что у вас есть? — спросил он. — Это лучшее, на что вы способны?”

Другое мое критическое замечание было труднее сформулировать, потому что оно затрагивало самую суть меритократии идей, которая заключается в том, что люди должны стоять за правду и искать истину. Однако практикуемые в Bridgewater способы принятия решения о том, какая идея должна победить, недотягивают до моих собственных стандартов точности. Подход Далио, по умолчанию применяемый к разрешению таких проблем, как, например, разногласия между Грегом и Триной, состоит в том, что нужно найти по три заслуживающих доверия единомышленника для каждой стороны спора, эти люди вступят в дискуссию и будут продолжать ее тех пор, пока не будет выработана общая позиция. Однако в таком случае решение зависит от субъективных мнений, которые считаются заведомо неприемлемыми в качестве доказательств правоты. Кроме того, сам “рейтинг доверия”, хотя и выводится по результатам тестов, показателей продуктивности и прочих измерений, во многом также основан на суждениях других людей. Как выразился один сотрудник Bridgewater , “вы нарабатываете рейтинг доверия, когда другие люди с высоким рейтингом доверия говорят, что вы заслуживаете доверия”.

За века, прошедшие с тех пор, как католическая церковь назначила promotor fidei для прений с advocatus Dei , человечество разработало гораздо более мощный инструмент для разрешения споров, нежели словесные прения. Этот инструмент называется наука. Я рассказал Далио, что в такой области, как медицина, специалисты единодушно признают, что надежность доказательств вполне можно оценить по шестибалльной шкале. Золотым стандартом считается серия рандомизированных контролируемых исследований, дающих объективные результаты. Наименее надежным доказательством можно считать “мнение уважаемых авторитетов или экспертных комиссий”. Такие же стандарты применяются в развивающейся области доказательного менеджмента и персональной аналитики, где лидеры обязаны проводить эксперименты и собирать данные, а не полагаться лишь на логику, опыт, интуицию и общение 24.

Если бы Bridgewater управлял я, то я бы разрешил спор Грега и Трины, запустив серию из нескольких маленьких экспериментов. На разных собраниях произвольно выбранным людям поручали бы высказывать свои мнения. В некоторых случаях руководители критиковали бы спикеров — в точности так, как Грег критиковал Эшли; в других случаях они хвалили бы смелость выступающего — то есть вели себя так, как, по мнению Трины, должен был вести себя Грег; в остальных случаях они делали бы и то и другое или не делали вовсе ничего. Затем я бы проследил, насколько часто и насколько смело и откровенно участники этих собраний будут выступать на последующих собраниях. Конечно, все это не так-то легко реализовать, но, как минимум, я смог бы измерить, не сделались ли более замкнутыми люди, видевшие, как Грег отчитывал Эшли.