Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Одно дело — предложить людям катать по улицам тачки с телевизорами. И совсем другое — вселить в них мужество, необходимое для более решительных действий. Когда я спросил Поповича, каким образом оригиналы могут активировать систему “старт”, чтобы мобилизовать более серьезные усилия, он ответил: “Обычно мы делаем это неправильно”.

В новогоднюю ночь 2000 года Попович с друзьями организовали празднование на площади Республики. Они пригласили самые популярные сербские рок-группы и пустили слух о том, что в полночь начнется живой концерт Red Hot Chili Peppers — международных суперзвезд, чрезвычайно популярных в Сербии. Тысячи людей заполнили центральную площадь Белграда, они танцевали под музыку местных групп и предвкушали главное событие вечера. За минуту до полуночи на площади погасли огни, и толпа хором начала отсчитывать секунды. Часы пробили двенадцать… и обещанной знаменитой рок-группы на сцене не появилось.

Единственным слышным звуком была какая-то депрессивная музыка, звучавшая откуда-то из-за сцены. Пока ошарашенная публика слушала ее, психолог Борис Тадич произнес в микрофон очень простые слова:

Нам нечего праздновать. Прошедший год был годом войны и репрессий. Но так не должно быть. Давайте все изменим в наступающем году. Потому что двухтысячный — самый подходящий для этого год.

После этого Тадич попросил собравшихся разойтись по домам и подумать о том, какие действия они могли бы предпринять.

Исследование, проведенное преподавателями теории управления Линн Андерссон и Томасом Бейтменом, помогает понять, как работает такой жест. Опрос, охвативший сотни менеджеров и сотрудников, занимавшихся в своих организациях вопросами охраны окружающей среды, показал, что успешная экологическая кампания отличается от неудачной не степенью эмоциональности; не количеством использованных метафор или логических аргументов; не объемом усилий, затраченных на убеждение основных акционеров; не отношением к общественным “зеленым” движениям за пределами организации (рассматриваются ли они как дополнительная возможность или как угроза) 22. Различие было только одно — ощущение неотложности. Чтобы убедить руководство спонсировать кампанию, сформировать специальную команду, потратить время и деньги на ее работу, экологам необходимо было четко ответить на вопрос: почему все это надо делать прямо сейчас ?

Когда гарвардский профессор Джон Коттер изучил больше сотни компаний, пытавшихся провести у себя масштабные реформы, он обнаружил, что первая ошибка, которую все они совершают, это неумение создать это ощущение неотложности 23. Больше половины руководителей так и не смогли убедить своих подчиненных в необходимости предлагаемых реформ и в их безотлагательности. Коттер пишет:

Лидеры недооценивают ситуацию, они не понимают, насколько трудно вывести людей из зоны комфорта. Не ощущая неотложности решения, люди не готовы идти на необходимые в таких случаях жертвы. Наоборот, они будут цепляться за статус-кво и всячески противиться переменам.

Движению “Отпор!” удалось донести до народа это ощущение безотлагательности перемен — при помощи лозунгов “Пришла пора” и “Его время кончилось”. Когда активисты провозгласили: “Это самый подходящий год”, сербам стало ясно, что совершенно необходимо действовать решительно и как можно скорее.

Чтобы еще больше прояснить, насколько это эффективный жест — отправить всех по домам в новогоднюю ночь, — давайте бросим взгляд на фрагмент научной работы, которая в свое время полностью изменила целую область науки, породила еще одну область и в конце концов была удостоена Нобелевской премии. Представьте себе, что вы — топ-менеджер автомобильной компании и вам перед лицом экономических трудностей необходимо закрыть три завода и уволить 6000 рабочих. Вы можете выбрать один из двух планов:

План № 1 позволит сохранить один из трех заводов и 2000 рабочих мест.

План № 2 с вероятностью i к 3 позволит сохранить все три завода и все 6000 рабочих мест, но с вероятностью 2 к 3 приведет к тому, что придется закрыть все заводы и потерять все рабочие места.

Большинство людей выбирает план № 1. В оригинальном исследовании 80 % испытуемых предпочли безопасный вариант, не желая рисковать. Но представим теперь, что нам предлагают другой набор опций:

План № 1: придется закрыть два из трех заводов и уволить 4000 человек.

План № 2: с вероятностью 2 к 3 приведет к тому, что придется закрыть все три завода и потерять все рабочие места, но с вероятностью 1 к 3 позволит сохранить все заводы и все 6000 рабочих мест.

С точки зрения логики мы видим, что это ровно те же варианты, что и в первый раз. Но с точки зрения психологии эти формулировки воспринимаются иначе. Поэтому во втором случае 82 % участников эксперимента отдают предпочтение варианту № 2. Их предпочтения вдруг поменялись на противоположные.

В первом случае варианты оформлены как возможные преимущества. Мы предпочитаем план № 1, потому что стараемся избегать риска везде, где речь идет о выгоде. Когда у нас есть определенный план, мы стараемся держаться за него и защищать его. Мы выбираем более безопасный вариант, чтобы гарантированно сохранить 2000 рабочих мест, а не идем на риск, в результате которого рискуем лишить работы 6000 человек. В конце концов, синица в руке лучше, чем журавль в небе.

Но во втором случае оба плана предполагают неизбежный ущерб. И теперь нам хочется во что бы то ни стало избежать этого ущерба, даже если мы рискуем понести еще большие потери. Мы ведь в любом случае теряем тысячи рабочих мест — а потому отбрасываем всякую осторожность и начинаем большую игру в надежде, что, может быть, удастся обойтись вообще без потерь.

Это исследование провели психологи Амос Тверски и Даниэль Канеман; оно помогло создать целую новую область науки — поведенческую экономику — и принесло Канеману Нобелевскую премию. Выяснилось, что можно в корне поменять отношение людей к риску, если изменить всего несколько слов — сделав акцент на потенциальном проигрыше вместо выигрыша 24. Это знание имело важные последствия в понимании того, как можно мотивировать людей на риск.

Если вы хотите, чтобы люди изменили свою поведенческую схему, то на что вам лучше сделать упор — на преимущества, которые они получат от этого изменения, или на издержки, которые ждут их, если поведение изменено не будет? Президент Йельского университета Питер Саловей, один из авторов концепции эмоционального интеллекта, полагает, что все зависит от того, как люди воспринимают новую поведенческую схему — как рискованную или как безопасную 25. Если новое поведение кажется им безопасным, то вам лучше сразу подчеркнуть все то хорошее, что ждет их, если они примут это поведение, — и тогда люди захотят действовать незамедлительно, чтобы поскорее обрести все эти блага. Но если люди считают, что новая поведенческая схема сулит риск, то такой подход не сработает. Их и так вполне устраивает статус-кво, так что потенциальные преимущества уже не кажутся им столь привлекательными, — и тут в дело вступает система “стоп”. Поэтому в таком случае нам необходимо поколебать статус-кво, акцентировав внимание на всяких плохих вещах, которые произойдут, если изменений не случится. Риск выглядит гораздо более привлекательным, если речь идет о том, как избежать гарантированного ущерба. Перспектива потери запускает систему “старт”.