Николай Молчанов - Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер

Великолепный полевой эксперимент провели в центре донорства Швеции. Одной группе людей сообщили, что сдача крови – добровольное дело каждого и никак не оплачивается. Вторым сказали, что за сданную кровь они получат по 50 крон. В первой группе кровь сдали 52 % респондентов. Во второй – 30 %. Предложение денег сократило число доноров, потому что ушел внутренний стимул. Вместо «хорошего поступка» донорство стало способом заработка, а предложенных денег показалось мало.

Материальные стимулы всегда проигрывают внутренним. Еще один замечательный эксперимент из центров дневного ухода за детьми в Хайфе. Учреждения закрывались в четыре часа дня. Одна из проблем – убедить родителей забирать детей вовремя.

Классическое решение – грозить кнутом. Родителям сообщили, что теперь за опоздание их будут штрафовать. Результат не заставил себя ждать: количество нарушений выросло в два раза. Потому что раньше работал социальный фактор: «неудобно, подвожу другого человека». После введения денежного стимула все превратилось в чистую сделку – за несколько шекелей можно оставить ребенка в детском саду подольше.

Если платят меньше среднего по рынку, это раздражает.

Но из этого не следует обратное – что большие гонорары ведут к росту продуктивности.

По сути, вознаграждение формирует лишь одну вещь – временное послушание. Как только подкрепление заканчивается, люди возвращаются к привычной модели поведения. И самое опасное – деньги убивают внутренние стимулы. Это относится не только к зарплате, но и к любым видам материального стимулирования: купонам, постоянным дисконтам и т. п.

Зарплата слишком часто превращается в факт передачи денег за физическое присутствие на работе. Отсидел 21 раз по 9 часов – конверт. Но даже если оклад растет, увеличения стараний со стороны работников не происходит, в лучшем случае – временно. Потому что в голове человека сидит мысль: «Я работаю, потому что мне платят».

Платите столько, чтобы отвести фокус от денег. Дальше достижению целей компании должна способствовать внутренняя мотивация, которая является возобновляемым ресурсом.

Стандартная ситуация: мы ходили, трясли CV, доказывали профпригодность. И вот получили работу. Сперва бегаем, фонтанируем идеями, пытаемся принести пользу. А потом успокаиваемся. Жизнь входит в привычную колею. Отработал, встал, ушел. Заедает быт. Аналогичная картина и в личных отношениях.

У животных похожие проблемы. Вот многие птицы моногамны [49] Небольшое отступление. Моногамность – не хранение сексуальной верности партнеру, как часто считают. Слетать на сторону моногамные птицы вполне способны. Речь идет о том, что они образуют на долгое время пару, которая заботится о своем потомстве. . А им-то легко с друг другом всю жизнь? Когда рождаются птенцы, дел выше крыши, птицы, как сотрудники в кризис, все в работе. Скучать и думать некогда, вкалываем на пределе сил. Но вот сезон выведения птенцов закончился. Дети улетели. А партнер остался.

Поэтому у птиц существуют специальные ритуалы, направленные на поддержание взаимоотношений пары в сложные периоды. Например, торжествующий крик, парное пение серых гусей. У человека совместное занятие глупостями тоже способно вдохнуть жизнь в отношения.

А руководство компаний полагает, что зарплаты достаточно для поддержки того же уровня энтузиазма, что и в конфетно-букетный период испытательного срока. Многие эйчары сплачивающим стимулом считают корпоратив, состоящий из полуторачасового прослушивания речи ГД.

О том, как заново пробудить мотивацию сотрудников, написаны десятки книг. Но большинство компаний их игнорирует или выполняет исключительно для галочки. А жаль. Нужны специальные, разработанные внутри компании ритуалы, направленные на возобновление мотивации.

Денег недостаточно. В эксперименте Дэвида Розенфельда и Роберта Фолгера испытуемые составляли слова из букв. Одним платили за результат – сколько всего слов придумают. Другим – за качество, насколько их результат окажется выше среднего уровня. После эксперимента, как бы случайно, участников оставили наедине с игрой. Продолжали играть – уже просто так, без оплаты – те, кому платили за качество, а не за количество их труда. Аналогичные результаты получились в исследовании Эдварда Деки и других.

Осторожнее с наградами, когда в следующий раз станете предлагать себе или кому-то еще материальные стимулы за снижение веса, бросание курить и т. п.

Миф, что если сотрудникам платить больше, то вырастет их мотивация и удовлетворенность, необыкновенно живуч. Во многом потому, что активно поддерживается консультантами. Для них всяческие изменения, внедрения новых систем вознаграждения и премирования – хлеб насущный. Да и руководству такой подход близок – поменять подход к оплате труда значительно легче, нежели изменить культуру организации, способы выполнения работ, уровень доверия к руководству и т. п.

Но мотивацию, а заодно и результативность, эффективнее увеличивает радость от собственных, да еще и официально признанных достижений. Награждайте за способности и старание, а не за норму выработки или производительность.

Если в компании нет «духа стартапа», то даже замотивированные сотрудники обычно просто хорошо выполняют свою работу. Сподвигнуть их на достижение каких-то прорывных результатов сложно. «Повысим продажи на 17 %!» В подавляющем большинстве случаев, если продажи вырастут на 15 % – все воспримут это нормально. Ну а если рост составит 18,5 %, прыгать от радости тоже не будут. Стандартные цели воспринимаются рядовыми сотрудниками примерно так же, как стратегическое видение или миссия компании – набор буковок для наполнения сайта.

Однако отсутствие ясной и конкретной цели ведет к тому, что каждый сотрудник руководствуется собственной логикой или настроением. В результате вместо линейного развития компанию дергает в разные стороны. Например, появляется недовольный клиент. Оставив действия на откуп менеджерам, компания получит ворох разнообразных последствий. Покупателям будут хамить в ответ, направлять из одного кабинета в другой или, наоборот, немедленно решать их проблему в ущерб интересам бизнеса.

Лучше включить в арсенал управления командой совершенно однозначно понимаемые цели.

Например, поступить, как Маршалл Филд, владелец сети хозяйственных магазинов в Америке прошлого века. Именно он, по одной из версий, автор знаменитой фразы: «Клиент всегда прав». В любом случае, его магазины действительно были добры к покупателям – даже по нынешним временам. Продавцам запрещалось навязывать товар, а клиенты могли вернуть покупки без объяснения причин.