Эдвард де Боно - Научите себя думать

• Какова модель решения?

• Кто принимает решение?

• Окончательное ли это решение или лишь один из промежуточных этапов?

• Кто обладает достаточной компетенцией для принятия этого решения?

В основе этого процесса лежит рассмотрение скорее основы решения, чем его содержания. Решение, принятое в исследовательской лаборатории, отличается от решения, куда вложить инвестиции, принятого советом директоров компании. Должна ли жена сама принять решение или в этом должна поучаствовать вся семья? Кто вправе решать, какую профессию вам выбрать в будущем?

• Почему нужно принять это решение?

• Что мы надеемся получить в результате принятия такого решения?

• Что будет, если ничего не предпринять?

• Что произойдет, если немного подождать?

• Кому необходимо это решение?

• Принятие этого решения — это прихоть или необходимость?

Это очень трудная область деятельности, так как любое изменение влечет за собой определенного рода риск. Поэтому некоторые люди противятся принятию решений, так как не хотят рисковать. Однако в некоторых случаях именно отказ от принятия решения несет в себе еще больший риск. Обычно это трудно понять. Можно упустить шанс. Положение вещей может измениться в худшую сторону, а вы даже не заметите, как это произошло. Ваши конкуренты могут намного опередить вас. Когда вы поймете, как опасно было бездействие, время уже будет упущено. Именно из-за этого разваливались многие процветающие компании. Их руководители считали, что нужно лишь стабильно держаться на одном уровне.

Что заставляет вас принять это решение?

..Можно ли оценить ситуацию как кризисную?

• Поджимает ли время?

• Кто оказывает на вас давление в принятии решения?

• Почему нужно торопиться?

В некоторых ситуациях мы ограничены во времени. Например, заявление нужно подать до определенной даты. Происходит изменение цен. Кто-то должен принять решение.

• Каков сценарий принятия решения?

• Как будет выглядеть будущий сценарий?

Мы рассматриваем не только последствия принятия решения, но и ситуацию, в которой результат решения будет действовать. Мы можем только строить предположения о будущем. Можно предположить наилучший и наихудший исход, а затем попытаться принять такое решение, чтобы его результат находился где-то посередине.

Это чрезвычайно важный элемент решения, выбора, оценки и т. д. Мы рассматриваем риск в этой главе, так как на этапе принятия решения оценка возможного риска очень существенна. Существуют различные типы рискованных ситуаций.

• Идея может не принести ожидаемого результата.

• Идея может быть неправильно осуществлена.

• Идея может не достигнуть поставленной цели.

• Идея может принести нам ущерб.

• Обстоятельства могут измениться, сделав идею бесполезной или опасной.

• Ответные действия конкурентов могут свести на нет все наши усилия или навредить нам.

• Положение вещей может измениться (процентные ставки, правила и т. д. могут меняться).

Таким образом, существует риск падения, если идея не срабатывает так, как предполагалось.

Существует еще такой тип риска, как опасность, который проявляется в том, что в результате мы оказываемся в еще худшем положении, чем начинали.

Существует также риск неопределенности, когда непредвиденные изменения могут привести к возникновению риска двух предыдущих типов.

Мы должны быть осведомлены о существовании риска. Нужно также попытаться снизить его.

Можно значительно снизить рискованные моменты, возникающие при осуществлении идеи, если тщательно все спланировать и подготовить исполнителей. Можно попытаться проверить идею с помощью схемы пилота, формулы рыночных исследований или работы инициативной группы.

Можно снизить возможный ущерб, разработав специ- альный путь отступления назад или отхода в сторону.

Можно сократить риск с помощью страхования или создания финансовых двойников.

Необязательно складывать все яйца в одну корзинку. Все связанное с будущим несет в себе определенную долю риска. Даже рутинные операции могут быть рискованными в современном мире, где постоянно происходят какие-то перемены. Например, кузнецы в большинстве своем оказались сегодня не у дел совсем не по своей вине.

Итак, рассмотрев модель принятия решения, необходимость в таком решении и факторы, вынуждающие нас принять это решение, а также риск и преимущества выбранного варианта, нужно принять это самое решение. Решение — это всегда определенное соотношение необходимости, выгоды и риска. Если необходимость такова, что бездействие равносильно опасности, тогда эта опасность исчезает. Нужно быть осторожными и стараться максимально снизить риск с помощью тщательной разработки и обеспечения поддержки. Если необходимость велика, выгода может значительно возрасти. В конце концов получается, что именно необходимость заставляет нас принять решение.

Нам нужно что-то предпринять. Это наилучшее, что мы можем сделать.

Когда решение или выбор уже сделаны, хорошо бы оглянуться назад и детально рассмотреть причины, по которым они были сделаны. Почему был сделан такой выбор? Почему был отвергнут второй вариант и выбран именно этот? Почему было принято такое решение?

«Я принял такое решение, потому что считаю, что если ничего не предпринять, то положение может ухуд-шиться. Я так считаю по следующим причинам…»

«Я сделал такой выбор, потому что он выгоден мне следующим… Все эти факторы важны и реальны».

«Я отклонил этот вариант, потому что он требует умений, которыми мы не обладаем».

«Я отклонил этот вариант, потому что он не подходит нам по стилю».

«Я принял такое решение, поскольку чувствую, что это правильно — так мне подсказывает интуиция».

Проанализировав причины, вы будете удивлены, как беспочвенны и необоснованны они иногда бывают. «Неужели я действительно сделал выбор из-за этого?» — спросите вы себя. Оправдывают ли эти причины мой выбор? Здесь может помочь ретроспективная проверка.

Иногда она может даже заставить нас вернуться назад и переосмыслить выбор или решение. Этот метод также может показать вам, что выбор в конечном счете был интуитивным, т. е. сделанным «в красной шляпе». Это не значит, что он неправильный, — об этом следует знать. Можно напоследок еще раз «надеть красную шляпу»:

• Что я ощущаю по поводу этого решения?