Виктор Шейнов - Скрытое управление человеком

Управленческая ответственность

Два вида ответственности

Руководитель в отличие от подчиненного несет ответственность не только за себя, но и за других подчиненных ему работников и, что еще более важно, за результат работы всего коллектива.

Ответственность подчиненного ограничивается в основном ответственностью только за свои действия. Это так называемая исполнительская ответственность. На руководителе лежит ответственность управленческая: определение приоритетов деятельности, разработка планов работ, принятие решений, поручение заданий, контроль исполнения, получение суммарного результата.

Ответственность руководителя

Масштаб ответственности несоизмерим. В результате рабочие проблемы у основной массы исполнителей заканчиваются сразу после выхода за проходную. А у многих руководителей голова не освобождается от рабочих вопросов и во время, предназначенное для отдыха. Не случайно переутомление от работы руководителей, менеджеров — обычное явление во всех развитых странах.

Цена ошибок исполнительской и управленческой также несоизмерима. Чем выше руководящее звено, тем дороже обходится неправильное решение. Работа коллективов идет впустую, если дано неверное направление.

К сожалению, наша страна установила рекорды по разорительным решениям, по проектам и "стройкам века": глобальная мелиорация, БАМ, поворот северных рек. Миллиарды народных денег были "закопаны в землю" без отдачи, уродовалась природа, разбазаривались природные богатства.

Отставание в компьютеризации

Нынешнее колоссальное отставание в области компьютерной техники — также следствие крупной управленческой ошибки. В 40-50-е годы американские и наши ЭВМ были примерно на одинаковом уровне. Когда США вышли вперед, в СССР боролись две тенденции: 1) усилить вложения в собственные разработки; 2) «позаимствовать» у американцев их компьютерную систему IBM-360 и воспроизвести у нас.

К сожалению, победила вторая точка зрения. Воспроизведенная у нас американская серия больших ЭВМ получила название ЕС (единая система). ЕС ЭВМ оттянула на себя все средства, так что собственным разработкам был "перекрыт кислород". В результате ко времени появления персональных компьютеров страна оказалась без соответствующих наработок и разработчиков. И сейчас имеем то, что имеем.

Диверсия ЦРУ?

Кстати, есть версия, что легкость, с которой удалось через Финляндию и подставные фирмы получить документацию IBM, не случайна и что ЦРУ «подбросило» нам все это. Некоторые считают это крупнейшей диверсией против СССР данной шпионской организации.

Следствием стала зависимость от США в области компьютерной техники.

Каждый должен нести свою ношу

Итак, цена управленческой ошибки может быть непомерной. А значит, руководитель должен сосредоточиться на выполнении собственных функций, не тратя время и силы на то, чтобы подменять штат подчиненных.

В связи с этим в "Правилах для управленческого персонала" многих эффективно работающих предприятий есть и такое положение: руководитель не имеет права выполнять работу, которую может исполнить кто-то из его подчиненных(за исключением случаев, связанных с опасностью для жизни и здоровья). Поэтому манипуляции подчиненных, перекладывающих на руководителя свою работу и ответственность за нее (а примеры подобных манипуляций мы приведем), вовсе не безобидны. Они являются одной из причин низкого качества работы руководителя. Отсюда следует, что одна из обязанностей руководителя — противостоять манипулированию собой, чтобы в конце концов не получилось, как в анекдоте:

На фабрике "Заря человечества" собрание.

Председатель профсоюза отчитывается о проделанной работе:

— Товарищи, наш профсоюз добился, чтобы рабочий день был сокращен до пяти часов.

Аплодисменты.

— Так же, товарищи, мы добились трехдневной рабочей недели!

Овация.

— Но мы, товарищи, хотим, чтобы наши рабочие, что бы ни случилось, работали еще меньше — только по средам.

Гробовая тишина. Голос из зала:

— Это че, типа КАЖДУЮ среду?!

Крупный успех составляется из множества продуманных и предусмотренных мыслей.

Манипуляция "Обезьяна на шее"

Подчиненный обращается к начальнику: "Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если бы вы пару слов сказали — я могу набрать телефон их начальника". Польщенный шеф соглашается: "Ладно, давай, скажу".

Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия: "Ну ладно, иди, я решу этот вопрос", — говорит начальник.

На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: "Ну как, не решили?" Занятый текучкой, руководитель машет на него: "Иди, работай, решу". Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос и т. д.

Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим — подчиненный? Ответ дает трансактный анализ (рис. 24).

Рис. 24

Явная трансакция со стороны подчиненного — уважительное В->Р ("Парламентер") дополняется скрытой — беспомощность, обращение за покровительством (Д->Р: "Недотепа").

Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на покровительственную позицию (Д->Р), которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его работы.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется "обезьяна на шее". Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» перескочила на шею начальника.

Мишенью воздействия в этой манипуляции является тщеславие руководителя. Приманкой — кажущаяся легкость исполнения.

Когда это бывает?

Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний по любому поводу, являет для руководителя постоянную угрозу только что описанной манипуляции.

Ведь даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго — уменьшается.

Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль начальника, издержки которого очевидны: творческий потенциал работника оказывается не востребованным, отдача от него намного меньше возможной. В то же время начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также не на пользу делу.