Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера

— Ему пятьдесят девять, — отвечал другой. — Сможешь потерпеть еще годиков шесть?

— Ну, не знаю. По-моему, он из тех, кто никогда не уходит на пенсию.

Но один из руководителей был проактивным. Он руководствовался ценностями, а не чувствами. Он был инициативен, разбирался в ситуации и предвидел развитие событий. Он не был слеп к слабостям президента, но вместо того, чтобы их критиковать, он старался их компенсировать. Он старался сглаживать недостатки авторитарного стиля президента, выступая буфером между ним и своими подчиненными. В то же время он опирался на сильные стороны президента — на его видение, талант, творческие способности.

Этот работник сфокусировался на своем Круге Влияния. С ним тоже обращались, как с марионеткой. Однако он стал делать больше, чем от него ожидалось. Он предвидел желания президента. Он старался понять его скрытые заботы и, опираясь на это понимание, сопровождал традиционные доклады руководителю собственным анализом ситуации и соответствующими рекомендациями.

Однажды, пригласив меня для консультации по какому-то вопросу, президент сказал:

— Стивен, я просто поражен тем, что сделал этот человек! Он не просто представил мне данные, о которых я просил, он сопроводил их дополнительными сведениями, которые мне как раз были необходимы. Он даже представил свой анализ этой информации в контексте проблем, которые меня глубоко волнуют, а также перечень своих рекомендаций. Рекомендации соответствуют анализу, а анализ соответствует фактическим данным. Замечательный работник! Какое счастье, что я теперь могу быть спокоен, по крайней мере, за этот участок нашей деятельности».

На очередном совещании указания типа «сделайте так» и «сделайте этак» получили все представители администрации… кроме одного. К этому человеку президент обратился с вопросом: «А что вы думаете по этому поводу?» Его Круг Влияния расширился. Это вызвало некоторый переполох в организации. В административных коридорах реактивные умы принялись исторгать обвинения в адрес этого проактивного человека и обсуждать планы мести.

Суть реактивных людей заключается в уходе от ответственности. Гораздо безопаснее сказать: «Я за это не отвечаю». Если я говорю: «Я отвечаю за это», значит, у меня была возможность сказать, что я не отвечаю. Мне было бы весьма трудно признать, что, обладая возможностью выбирать собственную реакцию, я избрал такую, которая создала вокруг меня негативное, заговорщическое окружение, в особенности если многие годы я перекладывал с себя ответственность за результаты, оправдываясь чужими недостатками. Поэтому эти реактивные люди сфокусировались на поиске дополнительной информации и свидетельств для обоснования того, почему они ни за что не отвечали.

Но наш герой и в отношении этих людей вел себя проактивно. Мало-помалу расширялся и его Круг Влияния на сослуживцев. Он продолжал расти до тех пор, пока в организации практически никто, включая президента, уже не мог предпринять ничего серьезного без участия или одобрения этого человека. Однако президент не воспринимал это как угрозу, поскольку сильные стороны его подчиненного дополняли его собственные сильные стороны и компенсировали слабые. Возник мощный тандем, команда.

Успех этого человека не был обусловлен обстоятельствами. Другие его коллеги были в той же ситуации, что и он. Разница заключается в том, что он выбрал свою реакцию на эти обстоятельства — он сфокусировался на своем Круге Влияния.

Некоторым кажется, что «проактивный» — это нахальный, агрессивный и бесчувственный человек, но это вовсе не так. Проактивные люди отнюдь не наглецы. Они умны, руководствуются ценностями, разбираются в реальности и знают, что нужно делать.

Обратимся к Ганди. В то время, как в органах законодательной власти его обвиняли за то, что он не желал, как другие ораторы, действовать в Круге Забот и обличать Британскую империю в порабощении индийского народа, сам Ганди на полях спокойно, неторопливо и незаметно расширял свой Круг Влияния среди сборщиков риса. Нарастающий поток поддержки, веры и преданности низов сопровождал Ганди в его походах по всей стране. Хотя у Ганди не было ни личного кабинета, ни политического поста, он постепенно, через сострадание ближнему, личное мужество, воздержание и силу нравственной позиции — то есть через расширение своего Круга Влияния — поставил Англию на колени и разрушил ее политическое господство над трехсотмиллионным народом Индии.

Один из способов определить, к какому из кругов относится та или иная наша забота, заключается в разграничении понятий «иметь» и «быть». Круг Забот наполнен различными «иметь».

— Я был бы счастлив, если бы имел дом, все взносы за который уже выплачены!

— Если бы только я имел начальника без диктаторских наклонностей…

— Если бы только я имела более терпимого мужа…

— Если бы я имела более послушных детей…

— Если бы я имел ученую степень…

— Если бы я имел в своем распоряжении больше времени…

Круг Влияния наполнен всевозможными «быть» — я могу быть более терпеливым, быть мудрым, быть любящим. Здесь фокус приходится на характер.

Всякий раз, когда мы думаем, что проблема «где-то там», сама эта мысль и является проблемой. Мы позволяем тому, что вне нас — «где-то там» — управлять нами. Это — парадигма изменения «снаружи-внутрь», согласно которой мы сможем измениться только после того, как изменится то, что вне нас.

Проактивный подход заключается в изменении «изнутри-наружу»: быть другими и этим вызывать позитивные изменения в том, что вне нас, — я могу быть более находчивым, я могу быть более старательным, я могу быть более изобретательным, я могу быть более открытым для сотрудничества.

Одна из моих самых любимых историй почерпнута из Ветхого Завета — части фундаментального иудейско-христианского наследия. Это история о Иосифе, который в семнадцатилетнем возрасте был продан собственными братьями в рабство в Египет. Представляете, как легко было бы ему предаваться пассивной жалости к самому себе, ставшему слугой Потифара, фокусироваться на недостатках своих братьев и своих хозяев, а также на всем том, чего он не имел. Но Иосиф был проактивной личностью. Он старался быть. И довольно скоро уже был управляющим в доме Потифара. Под его надзором находилось все, чем владел Потифар, так как доверие его к Иосифу было очень велико.

Затем настал день, когда Иосиф попал в трудную ситуацию, но при этом не пожелал поступиться своей честью. В результате Иосиф был несправедливо осужден на тринадцатилетнее заключение в тюрьме. Но он вновь вел себя проактивно. Он действовал в своем внутреннем круге, он работал над тем, чтобы быть, а не иметь, и вскоре уже управлял той самой тюрьмой, а затем и всем Египтом, став вторым человеком после фараона.