Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера

Такие перемены, как разупорядочение авиаиндустрии, стремительный взлет цен в области здравоохранения и рост качества и количества импортируемых автомобилей, оказывают значительное влияние на деловую ситуацию. Если промышленные отрасли не отслеживают происходящее — в том числе и внутри своих рабочих команд — и не используют творческое лидерство для поддержания движения в правильном направлении, то никакое, даже самое искусное управление, не спасет их от краха.

Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно, по выражению одного человека, «упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего Титаника». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. Однако лидерство — дело нелегкое, поскольку мы часто оказываемся в плену у парадигмы управления.

На завершающем занятии годичной программы развития руководящих кадров в Сиэтле ко мне подошел президент одной нефтяной компании и сказал:

— Знаете, Стивен, когда на втором месяце занятий вы заговорили о различии между лидерством и управлением, я задумался над своей ролью президента компании и понял, что я никогда не занимался лидерством. Я был поглощен управлением, погряз в сиюминутных трудностях и повседневных мелочах. Словом, я решил отказаться от управления: этим могут заниматься другие. Я захотел по-настоящему стать лидером для своей организации. Это было нелегко. Я прошел через муки отказа от старых привычек, поскольку прекратил заниматься многими из тех срочных, давящих проблем, которые всегда перед глазами и разрешение которых мгновенно дает ощущение позитивной отдачи. Я не получал особого удовлетворения, начав заниматься вопросами выбора направления развития, создания культуры, глубоким анализом проблем и поиском новых возможностей. Мои сотрудники тоже прошли через мучительный отказ от того, к чему успели привыкнуть. Им не хватало прежнего легкого доступа ко мне. Они по-прежнему хотели, чтобы ко мне всегда можно было обратиться за помощью в решении их повседневных проблем. Но я стоял на своем. Я был абсолютно убежден, что обязан обеспечивать лидерство. И я это делал. Сегодня наша компания стала совершенно другой. Мы в большей мере учитываем окружающую обстановку. Мы вдвое увеличили наши доходы и вчетверо — прибыль. Я осуществляю лидерство.

Я убежден, что родители тоже слишком часто оказываются в плену парадигмы управления и в большей степени заботятся о контроле, производительности и соблюдении правил, а не о направлении развития, цели и чувстве семьи.

В еще большей степени недостаток лидерства ощущается в нашей личной жизни. Мы с головой бросаемся в управление, ставим и достигаем цели, еще до того, как проясним собственные ценности.

Как мы уже отмечали, проактивность основывается на уникальном даре человека — самосознании. Еще два уникальных человеческих дара, дающих нам возможность развивать проактивность и осуществлять персональное лидерство в своей жизни, — это воображение и совесть.

Воображение позволяет нам увидеть еще не созданные миры заключенных в нас потенциальных возможностей. Совесть вводит нас в соприкосновение с универсальными законами и принципами, с нашими собственными необычайными талантами, способами внесения личного вклада в жизнь и с теми личными правилами, благодаря которым мы можем развивать все это максимально эффективно. В сочетании с самосознанием воображение и совесть наделяют нас силой, необходимой для написания своего собственного сценария жизни.

Поскольку мы уже существуем среди множества сценариев, полученных со стороны, процесс написания собственного сценария в действительности в большей степени является процессом «переписывания сценария» или сдвигом парадигмы — изменением той основной парадигмы, которой мы уже обладаем. Если мы способны распознать неэффективные сценарии и неточные или неполные парадигмы внутри себя, то мы можем проактивно приступить к переписыванию себя заново.

На мой взгляд, наиболее яркий пример процесса переписывания сценария содержится в автобиографии бывшего президента Египта Анвара Садата. Садат был выращен и воспитан в духе ненависти к Израилю. Он мог заявить по национальному телевидению: «Я никогда не пожму руку ни одному израильтянину до тех пор, пока они оккупируют хотя бы дюйм арабской земли. Никогда, никогда, никогда!» И огромные толпы по всей стране распевали за ним: «Никогда, никогда, никогда!» Этот сценарий аккумулировал энергию и объединял волю всей страны.

Сценарий носил очень независимый и националистический характер, он возбуждал глубинные эмоции арабского народа. И одновременно он был весьма безрассудным, и Садат это знал. Этот сценарий игнорировал опасность возникшей ситуации, которой была свойственна чрезвычайная взаимозависимость.

И Садат переписал себя. Он научился этому, когда еще юношей отбывал заключение в одиночной камере номер 54 в Центральной Каирской тюрьме, куда попал за участие в тайном заговоре против короля Фарука. Он научился абстрагироваться от ситуации и, взглянув со стороны, определять, достаточно ли удачны и мудры его сценарии. Он научился высвобождать свои мысли и посредством глубоких медитаций создавать свои собственные сценарии, переписывать себя заново.

На страницах автобиографии Садат признается, что чуть ли не с сожалением покидал свою камеру, так как именно в ней познал, что настоящим успехом является успех в отношениях с самим собой. Он заключен не в обладании имуществом, а в самообладании, в победе над самим собой. Пока у власти находилась администрация Насера, Садат занимал весьма скромный пост. Всем казалось, будто дух его сломлен, но это было ошибкой. Они применяли к Садату свои собственные сценарии. Они не понимали его. Садат же ждал своего часа.

И когда этот час пришел и Садат, став президентом Египта, столкнулся с политической реальностью, он переписал свой сценарий, переориентировав его на Израиль. Садат посетил кнессет в Иерусалиме, дав начало одной из самых беспрецедентных мирных инициатив в истории человечества. Этот отважный шаг впоследствии привел к Кемп-Дэвидским соглашениям.

Садат смог использовать свое самосознание, воображение и совесть, для того, чтобы осуществить персональное лидерство, изменить старую парадигму и свое видение ситуации. Он действовал в центре своего Круга Влияния. И в результате переписывания сценария, сдвинувшего парадигму, произошло изменение установок и поведения, оказавшее воздействие на миллионы жизней в более широком Круге Забот.

Развивая свое самосознание, многие из нас обнаруживают у себя неэффективные сценарии, глубоко укоренившиеся недостойные нас привычки, которые несовместимы с тем, что мы по-настоящему ценим в жизни. Навык 2 говорит, что мы не обязаны жить по этим сценариям. Мы ответственны за то, чтобы, используя свое воображение и творческий потенциал, создавать новые сценарии, более эффективные, в большей мере соответствующие нашим ценностям и принципам, придающим этим ценностям особое значение.