Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера

Многие отказываются делегировать что-либо другим, так как считают, что для этого требуется слишком много времени и усилий и что сами они с этим справятся лучше. Однако правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся видов человеческой деятельности.

Передача ответственности другим людям — обученным и профессионально подготовленным — позволяет вам направлять свою энергию на другие важные дела. Делегирование означает рост как для отдельных людей, так и для организаций. Покойному Дж. К. Пенни [24] Дж. К. Пенни (J.С. Penny ) — основатель крупной сети универмагов в США. (Прим. ред.) приписывается признание, что самым мудрым из когда-либо принятых им решений было «отпустить дело», когда он понял, что в одиночку больше делать его не в состоянии. Это решение, принятое много лет назад, привело к развитию и росту сотен крупных магазинов и тысяч людей.

Поскольку делегирование связано с привлечением других людей, оно является Общественной Победой и по праву может быть отнесено к Навыку 4. Но так как в этой главе мы говорим о принципах персонального менеджмента, а способность делегировать другим является основным отличием роли менеджера от роли независимого производителя, я подхожу к делегированию с точки зрения ваших способностей в области персонального менеджмента. Производитель делает все необходимое, чтобы получить желаемый результат, иметь золотые яйца. Родитель, моющий посуду, архитектор, работающий над чертежом, секретарь, печатающий письма, — производители.

Но если кто-то для получения золотых яиц работает вместе с другими людьми, тогда этот человек становится менеджером во взаимозависимом смысле этого слова. Родитель, который делегирует мытье посуды ребенку, — менеджер. Архитектор, возглавляющий команду других архитекторов, — менеджер. Секретарь, ведающий работой других секретарей и технического персонала офиса, является менеджером этого офиса.

Производитель, вложив час своих усилий, может произвести единицу результата.

В то же время менеджер, вложив час усилий, может получить десять, пятьдесят, сто единиц результата посредством эффективного делегирования.

Менеджмент — это, по существу, перемещение точки опоры, а ключом к эффективному менеджменту является делегирование.

Существуют два основных вида делегирования: «делегирование исполнения» и «делегирование руководства». Делегирование исполнения означает: «Пойдите туда, пойдите сюда, сделайте то, сделайте это и доложите мне, когда все будет сделано!» Многим людям-производителям свойственна парадигма делегирования исполнения. Помните тех, кто прорубается с мачете через джунгли? Они — производители. Они засучивают рукава и выполняют работу. Даже оказываясь в положении бригадиров или руководителей, они продолжают мыслить, как производители. Они не представляют себе, как организовать делегирование таким образом, чтобы другой человек принял на себя ответственность за достижение результатов. Они сосредоточены на методах исполнения, поэтому ответственность за результат ложится на них самих.

Как-то раз, когда мы с семьей отправились кататься на водных лыжах, я сам поймал себя на делегировании исполнения. Я управлял моторной лодкой, которая тянула за собой моего сына, великолепного воднолыжника. Я передал Сандре фотоаппарат и попросил сделать несколько снимков.

Сначала я просто попросил ее тщательнее отбирать кадры для съемки, потому что пленки оставалось не так много. Потом, увидев, что Сандра совершенно не знакома с фотокамерой, я решил дать ей более конкретные указания. Я сказал ей, что прежде всего надо дождаться, чтобы солнце находилось впереди катера, а затем уловить момент, когда сын будет прыгать через волну или делать поворот.

Но чем больше я думал о том, как мало осталось пленки и как неопытна моя жена, тем более озабоченным становился. В конце концов я сказал:

— Вот что, Сандра, ты будешь нажимать на кнопку, когда я тебе скажу. Хорошо?

Следующие несколько минут я занимался тем, что кричал:

— Снимай!.. Снимай!.. Не снимай!.. Не снимай!..

Я боялся, что, если не буду контролировать каждое ее движение каждую секунду, у нее ничего не получится.

Это было самое настоящее делегирование исполнения, беспрестанный надзор за каждым шагом. Многие постоянно пользуются именно этим методом делегирования. Но много ли работы можно сделать таким образом? И каким количеством людей можно управлять, учитывая необходимость контроля за каждым их движением?

Существует значительно лучший и более эффективный способ делегирования дел другим людям. Этот способ основан на парадигме, признающей самосознание, воображение, совесть и свободную волю других людей.

Делегирование руководства сфокусировано на результатах, а не на методах. Выбор метода оно предоставляет людям и делает их ответственными за результаты. Такое делегирование требует вначале больших затрат времени, но затраты эти очень эффективны. Вы можете сдвинуть точку опоры, вы можете повысить свою эффективность путем делегирования руководства.

Делегирование руководства предусматривает четкое, открытое взаимное понимание и общие обязательства сторон в пяти областях.

Желаемые результаты.Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, чего требуется достигнуть, делая акцент на том, что, а не на том, как, — на результатах, а не на методах. Потратьте на это время. Будьте терпеливы. Зримо представьте желаемый результат. Заставьте партнера увидеть его, описать его, дать его качественные характеристики и назвать сроки выполнения.

Правила.Определите правила, которыми должен руководствоваться ваш партнер. Их должно быть как можно меньше — дабы избежать делегирования исполнения, — но их должно быть достаточно для описания всех серьезных ограничений. Вам не нужно создавать у партнера впечатления о чрезвычайности его полномочий при достижении цели ради того только, чтобы разрушить какие-то устаревшие методы и правила. Это губит инициативу и отбрасывает назад — к постулату делегирования исполнения: «Только скажите мне, что я должен сделать, и я сделаю это!»

Если вам известны ошибочные способы осуществления данного дела, назовите их. Будьте честны и открыты — укажите человеку, где его ожидают зыбучие пески, а где притаились дикие звери. Незачем каждый раз заново изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и на ошибках других людей. Укажите на возможные трудности и проблемы, скажите им, чего не надо делать, но при этом не говорите, что надо делать. Ответственность за результаты сохраняйте за ними, чтобы они делали все необходимое в пределах правил.