Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию

Что происходит с сердцем? Те же самые люди теряют контроль над своими эмоциями, способность понимать других, сочувствовать другим. Они теряют способность сопереживать другим и любить других.

По мере того как человек становится лучше, он яснее видит то зло, которое еще остается в нем. Когда человек становится хуже, он все меньше и меньше замечает плохое в себе. Тот, кто не слишком плох, знает, что не очень хорош, а вот человек, насквозь испорченный, думает, что с ним все в порядке. О том, что это так, говорит нам здравый смысл. Вы понимаете, что значит спать, когда бодрствуете, а не когда спите. Вы обнаруживаете арифметические ошибки, когда ваша голова работает четко и ясно; делая ошибки, вы их не замечаете. Хорошие люди знают и о пороке, и о зле; плохие не знают ни о том ни о другом [117] Lewis, p. 88 .

В XX в. появилось пять основных подходов, прослеживаемых в теориях лидерства. Это теории личных качеств, поведенческие, влияния, ситуационные и интегрированные. Преобладавшие до 1900 г., теории лидерства, в центре которых находилась великая личность, дали толчок развитию теорий личных качеств. Потом теоретики начали делать упор на ситуацию и окружающую среду. Наконец, принимая во внимание все: личность, ситуацию, психоанализ, роли, изменения, цели и зависимость от обстоятельств — ученые разработали интегрированные теории. Начиная с 1970 г. теории лидерства развивались на основе какой-либо из этих основополагающих концепций.

Таблица 12

К сожалению, из-за низкого качества скана, даже распознать таблицы оказалось невозможно. (прим. букмейкера)

Bass, В.М. Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, 3d ed. London: Collier Macmillan, 1990.

Bennis, W.G. An Invented Life: Reflections on Leadership and Change. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993.

Buckingham, M., and D.O. Clifton. Discover Your Strengths. New York: Free Press, 2001.

Buckingham, M., and C. Cofftnan. First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently. New York: Simon & Schuster, 1999.

Collins, J.C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don't. New York: HarperCollins Publishers, 2001.

Fairholm, G.W. Capturing the Heart of Leadership: Spirituality and Community in the New American Workplace. Westport, Conn.: Praeger, 1997.

Fairholm, G.W. Perspectives on Leadership: From the Science of Management to Its Spiritual Heart. Westport, Conn.: Quorum Books, 1998.

Gardner, J.W. On Leadership. New York: Collier Macmillan, 1990.

Jaques, E., and S.D. Clement. Executive Leadership: A Practical Guide to Managing Complexity. Arlington, Va.: Cason Hall, 1991.

Kouzes, J.M., and B.Z. Posner. The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.

Renesch, J., ed. Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time. San Francisco: New Leaders Press, 1994.

Senge, Р.М. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Currency Doubleday, 1990.

Ulrich, D., J. Zenger, and N. Smalhvood. Results-Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Vaill, P.B. Managing as a Performing Art: New Ideas for a World of Chaotic Change. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.

Wheatley, M.J. Leadership and the New Science: Learning about Organization from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1992.

Wren, J.T. Leader's Companion: Insights on Leadership through the Ages. New York: The Free Press, 1995.

Yuki, G. Leadership in Organizations, 4th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall, 1998.

Таблица 13

К сожалению, из-за низкого качества скана, даже распознать таблицы оказалось невозможно. (прим. букмейкера)

Этот проект напомнил мне о том, что подчас мы лучше всего усваиваем новые знания с помощью сравнения. Рассмотрим краткую сводку различий между лидерством и управлением (см. рис. П 3.1):

Рис. П. 3.1

Писатель, мой коллега и консультант Махан Кхалса разработал потрясающий метод, позволяющий вызвать у группы руководителей компании желание измениться. Если вы хотите вразумить представителей организации так, чтобы сотрудники получили возможность инициировать изменения и обеспечивать их устойчивость, необходимо, чтобы они ощутили силу обстоятельств. Для этого можно задать ряд вопросов, которые покажут силу обстоятельств и подготовят умы людей к переменам.

Процесс предполагает два вида вопросов, которые направлены на выявление самой сути проблемы: 1) вопросы о фактах (как, что, где, какой, кто и когда… конкретно), позволяющие установить необходимые факты о ситуации, даже если они и являются второстепенными, и 2) вопросы о последствиях, которые позволяют выявить суть дела. Один из самых сильных вопросов этой категории звучит так: «Что происходит в результате этого?»

Приведенный ниже возможный разговор между вами, и вашим коллегой — специалистом, менеджером или руководящим сотрудником компании — представляет собой пример, как использовать данный диагностический инструмент для установления высокой цены низкого доверия (тот же самый процесс может быть использован людьми на любом уровне, имеющими доступ к необходимой информации).

Коллега:«Наши сотрудники не доверяют друг другу».

В этот момент вы можете задать дополнительные вопросы о фактах, например «Какие конкретно люди не доверяют друг другу? Когда недоверие друг к другу действительно проявляется? Что заставляет вас думать, что доверие низкое?» В конечном итоге, если ваша цель — обнаружить последствия низкого доверия в организации, вам придется задать и вопрос о последствиях.

Вы:«Что происходит, когда люди не доверяют друг другу?»

Коллега:«Люди перестают делиться друг с другом информацией».

Вы вновь можете задать дополнительные вопросы о фактах, например «Какие конкретно люди не делятся друг с другом информацией? Какой информацией они не хотят делиться? Откуда вам известно, что они не делятся информацией?» Однако в определенный момент вам приходится подойти ближе к уровню последствий, поэтому вы спрашиваете:

Вы:«Что происходит, когда люди не делятся друг с другом информацией?»

Коллега:«Их проекты и деятельность не согласованы с хозяйственными целями компании».

Вы можете опять задать вопросы подтверждения, например: «С какими конкретно целями они не согласованы? Какие конкретно проекты и направления деятельности вы имеете в виду? Что заставляет вас думать, что они не согласованы?» После этого вы задаете еще один вопрос о последствиях.

Вы:«Что происходит, когда действия людей не согласованы с хозяйственными целями компании?»

Коллега:«Это ведет к повышению затрат на разработку новой продукции».

Теперь ваш коллега назвал некое последствие низкого доверия, которое вы действительно можете измерить, — повышение стоимости разработки новой продукции. Увидев измеримый показатель, вы задаете пять «золотых» вопросов: