Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию

Короче говоря, организация состоит из отдельных людей, между которыми существуют взаимоотношения и которые имеют общую цель. Теперь видно, как данная модель организации может быть применена к каждому из нас.

В последние годы появились сотни книг и тысячи статей, посвященных лидерству. Это показывает, насколько животрепещущим является данный вопрос. Можно сказать, что лидерство — это настоящее искусство, позволяющее создавать возможности. Цель школы — давать образование детям, но если в ней нет настоящих лидеров, это плохое образование. Цель медицины — помогать людям справляться с болезнями, но если и здесь нет настоящих лидеров, это плохая медицина. Можно приводить пример за примером, свидетельствующие о том, что лидерство является величайшим из искусств, поскольку открывает возможности для развития мастерства и профессионального роста в других сферах. То же самое, в частности, верно и для семьи.

Всю жизнь я занимаюсь исследовательской, преподавательской и литературной деятельностью в области лидерства и управления. Готовясь к написанию данной книги, я сделал обзор литературы по теориям лидерства, которые появились в XX веке. Результаты данного исследования представлены в приложении 2 «Обзор литературы о теориях лидерства».

В ходе этого исследования я собрал высказывания ведущих авторов о различиях между лидерством и управлением. В таблице 2 приведена краткая выборка таких высказываний. В полном объеме материал представлен в приложении 3 «Репрезентативные высказывания о лидерстве и управлении».

Таблица 2

Результаты проведенного исследования укрепили меня во мнении, что лидерство и управление одинаково важны, они не могут существовать в отрыве друг от друга. В какой-то период своей жизни я придавал чрезмерное значение лидерству и недооценивал управление. Без сомнения, причина крылась в том, что я очень четко осознал, что в большинстве организаций, включая семьи, слишком много управления и крайне мало лидерства. Данный пробел во многом определил направление моей профессиональной деятельности и заставил меня сосредоточить внимание на принципах лидерства. Тем не менее в свое время я получил замечательное напоминание о том, насколько важную роль играет управление.

Я понял (испытав мучительные переживания), что нельзя «быть лидером» неодушевленных предметов. Это произошло тогда, когда я передал управление своей компанией сыну Стивену и команде людей, сильные стороны которых компенсировали мои слабости. Именно эти люди смогли сделать компанию по-настоящему прибыльной. Нельзя быть лидером запасов, денежных потоков и затрат. Ими необходимо управлять. Почему? Потому что у вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку. Поэтому вы ведете людей (даете им возможность что-то сделать), но управляете вещами и контролируете их. Приведу список вещей, которыми необходимо управлять (см. рис. 6.1):

Рис. 6.1

Заголовок: КАКИМИ ВЕЩАМИ НЕОБХОДИМО УПРАВЛЯТЬ (КОНТРОЛИРОВАТЬ ИХ)?

Вещи не обладающие свободой выбора:

• Деньги;

• Затраты;

• Информация;

• Время;

• Структуры;

• Системы;

• Процессы;

• Запасы;

• Материальные ресурсы;

• Оборудование;

• Инструменты;

ИНОГДА…

«Люди» предпочитают, чтобы ими управляли под их собственным лидерством (многие представители свободных профессий, другие поставщики услуг)

Изучение литературы напомнило мне о том, насколько сильное влияние годами оказывали на меня многие из этих великих умов и учителей, которым я бесконечно благодарен. Мой жизненный опыт и преподавательская деятельность привели меня к выводу, что секрет понимания организационного поведения кроется не в изучении организационного поведения самого по себе, а в исследовании и постижении человеческой природы. Как только вы начнете понимать основополагающие составляющие человеческой природы, вы получите ключ, позволяющий раскрыть потенциал, заложенный в людях и организациях. Именно поэтому парадигма целого человека, которую символизируют тело, разум, сердце и дух, имеет главенствующее значение для понимания сущности организаций, так же как и отдельных людей. В самом конкретном смысле такой вещи как «организационное поведение» не существует. Есть только индивидуальное поведение, которое становится коллективным в организациях.

«Ну так что же? — спросите вы. — Что общего имеют все эти теоретические выкладки с теми проблемами, которые встают передо мной день за днем? Почему, чтобы лучше разбираться со своими проблемами и находить им решение, так важно понять сущность организаций?»

Простой, почти очевидный ответ заключается в том, что эти вещи взаимосвязаны. Все мы живем и работаем в организациях, одна из которых — наша семья. Чтобы понять самих себя, нам необходим контекст.

Как уже было сказано выше, у всех организаций, даже самых лучших, полно проблем. Мне приходилось иметь дело с тысячами организаций. Даже тем, которыми я больше всего восхищаюсь, приходится преодолевать те или иные препятствия. Интересно то, что в большинстве случаев проблемы одинаковы. Конечно, бывают случаи, когда они связаны с какими-то уникальными личностями или обстоятельствами. Но когда дело доходит до сути, большая часть проблем имеет одинаковое происхождение. Питер Друкер пишет об этом так:

Конечно же, в управлении разными организациями имеются различия — в конце концов, миссия определяет стратегию, которая, в свою очередь, определяет структуру. Однако различий между управлением сетью розничных магазинов и римско-католической епархией значительно меньше, чем может показаться директору магазина или епископу. Различия связаны главным образом с применением принципов, а не с самими принципами. Например, руководители всех этих организаций тратят приблизительно одинаковое время на решение проблем, связанных с людьми, — а эти проблемы почти всегда одинаковы.

Неважно, управляете ли вы компанией по разработке программного обеспечения, больницей, банком или организацией бойскаутов, различия касаются примерно 10% вашей деятельности. Эти 10% определяются конкретной миссией организации, ее особой культурой, историей и специфическим словарем. Остальные же составляющие вашей деятельности в значительной степени похожи [49] Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century (New York: Harper Collins, 1999), p. 8. .

Цель части 2 «Вдохновите других на обретение голоса» — помочь вам понять, каким образом, работая и стараясь решить свои личные задачи и проблемы, вы можете значительно усилить свое собственное влияние и влияние вашей организации — будь то рабочая группа, отдел, подразделение или вся организация в целом, в том числе ваша семья.