Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию

На следующем этапе очень важно определить ваши самые главные роли (например, член семьи, волонтер церкви/общины, друг, мать/отец, руководитель рабочей группы) и поставить цели на неделю, согласовав их с ценностями и ролями, которые вы для себя определили. Инструмент личного планирования поможет вам поставить достижимые цели, за реализацию которых вы будете нести ответственность перед самим собой и которые сможете разбивать на более мелкие задачи. Ваша приверженность этим целям непосредственно зависит от того, насколько они связаны с вашими ценностями. Четкое представление о своих ролях и целях дает вам возможность сбалансировать свою жизнь.

Третий уровень пирамиды — еженедельное планирование. При планировании дел на неделю вам необходимо обдумать свои роли, выбрать дела, которые можно назвать «большими камнями», и внести их в план в первую очередь. При ежедневном планировании необходимо составить реалистичный список задач на день, определить их приоритетность и проанализировать назначенные встречи.

Если вы заинтересовались этим вопросом, более подробную информацию о составлении личного заявления о миссии и системах планирования можно найти в книге «Главное внимание — главным вещам», написанной мною в соавторстве с Ребеккой и Роджером Меррилл (Rebecca and Roger Merrill, First Things First ).

Если вы не занимаетесь еженедельным планированием, а уделяете внимание только ежедневному планированию, не учитывая контекст ваших ценностей и целей по каждой из ролей, которые исполняете в жизни, то большая часть вашего времени будет уходить на улаживание горящих дел и кризисных ситуаций. Важность того или иного дела будет определяться срочностью и будет от нее зависеть. Ваша полная стрессов жизнь будет проходить в гуще мелких дел.

Рис. 8.5

В: Утверждение, что доверие внутри организации зависит от добросовестности ее работников, конечно, имеет смысл. Но что делать, если клиенты злоупотребляют добросовестностью ваших сотрудников и поступают с ними бесчестно?

О:Откажитесь от этих клиентов! Я знаю одну очень известную компанию, руководство которой, в случае, если становится известно о фактах недостойного обращения клиентов с сотрудниками компании, пишет письма и даже отказывается продолжать с ними отношения. Конечно, лучше и правильнее попытаться найти «третью альтернативу» решения проблемы, опираясь на эффективное общение, без которого нельзя внимательно выслушать другую сторону.

Рис. 9.1

Стремясь расширить свое влияние и Вдохновить на обретение своего голоса других (вспомним, что «вдохновить» — значит «вдохнуть жизнь» в другого), мы переходим в мир взаимоотношений. Построение крепких отношений требует не только прочного основания в виде внутренней безопасности, достаточности и личного морального авторитета, обретаемых благодаря вашему характеру (тема первой часть книги), но и усилий по развитию новых жизненно необходимых УМЕНИЙ, которые помогут вам адекватно решать с другими людьми стоящие перед вами задачи. Следующие две главы о создании образца для подражания посвящены развитию этих умений.

Практически вся работа в мире связана с взаимоотношениями между людьми или организациями. Без доверия общение невозможно, оно будет подобно прогулке по минному полю. Если характер вашего общения определен ясно и точно, а доверие отсутствует, вы будете во всем искать скрытый смысл и тайные планы. Отсутствие доверия, по сути, является определением плохих взаимоотношений. Как говорит мой сын Стивен, «недостаточное доверие — это огромный скрытый налог». А ведь этот скрытый налог больше всех явных и неявных налогов и процентов, вместе взятых!

Теперь подумаем, как выглядит общение при высокой степени доверия между людьми. Оно не вызывает затруднений, не требует усилий, люди вступают в него моментально. Что происходит, если доверие высокое, а вы совершаете ошибки? Им едва ли придадут значение. Люди вас знают. «Не беспокойтесь, я все понимаю», «Забудьте. Я понял, что вы имеете в виду. Я вас знаю». Человеку пока не удалось изобрести технологию, которая была бы способна на такое. Возможно, в каком-то смысле именно поэтому сердце важнее мозга. У кого-то может отказать мозг, но если сердце все еще бьется, значит, человек жив; если же остановится сердце, человек умрет.

Как говорит мой сын Стивен, «ничто не может сравниться по скорости с доверием». Оно действует быстрее всего. Оно результативнее Интернета, поскольку, если доверие есть, ошибки прощаются и забываются. Доверие — это связующий состав жизни. Это клей, на котором держатся организации, культуры и взаимоотношения. По иронии судьбы оно возникает благодаря умению «торопиться не спеша». Когда дело касается людей, быстрое становится медленным, а медленное — быстрым.

Несколько лет назад я встречался со своим другом, который недавно закончил работу над крупным коммерческим проектом. Я был хорошо знаком с его работой и поздравил его с тем огромным положительным влиянием, который проект оказал на жизни тысяч людей. Я поинтересовался у него, что он почерпнул из своего проекта. «Знаешь, Стивен, — ответил он, — я уверен, что когда-нибудь буду смотреть на этот двухлетний проект как на одно из важнейших достижений своей жизни». Сделав паузу, он улыбнулся и с чувством продолжил: «Однако самый главный урок в том, что без отношений подлинной близости с женой все это ровным счетом ничего бы не значило».

«Надо же», — сказал я, и почувствовав мой интерес, он рассказал мне следующую историю:

Когда мне предложили возглавить работу над проектом, меня это глубоко взволновало. Моя жена и дети отнеслись ко всему с пониманием, и я полностью отдался работе. Я чувствовал на себе огромный груз ответственности, видение цели подпитывало меня необходимой энергией. На второй год проекта я работал буквально днем и ночью. Работа целиком поглотила меня. Мне казалось, что я достаточно участвую в жизни своих детей, иногда играя с ними в мяч и посещая выступления хореографической студии. Обычно я каждый день ужинал дома с семьей и думал, что все в порядке. Последние шесть месяцев были особенно напряженными, и именно в тот период я стал замечать, что моя жена начала часто срываться — как правило, из-за пустяков (по крайней мере, мне так казалось). Меня это ужасно раздражало: как она не понимает, что мне нужна поддержка, особенно в такой критический период. Когда проект был завершен, она даже не хотела идти на посвященный этому событию торжественный прием. В конце концов пошла, но было ясно, что особого удовольствия ей это не доставило. Я чувствовал, что нам надо поговорить, и поговорить серьезно. Наконец мы нашли на это время. Тут-то все и раскрылось.