Карл Роджерс - Клиентоцентрированная терапия

С:Я знаю, что я иногда проявляю достаточно сильное возмущение и сопротивление. Некоторые члены группы говорили мне вне группы, а иногда даже и в присутствии группы, что я должна принимать активное участие. Мне это не нравится. Я не чувствую, что я на это способна. И я чувствую, что вся группа ожидает от меня самого активного участия, но я просто не могу. Однажды, когда меня особенно сильно заставляли участвовать в сцене ролевой игры, я сопротивлялась очень сильно, я сопротивлялась именно тому факту, что группа хотела от меня какого-то участия, когда я не была готова к этому.

Интервьюер:Ты просто не чувствовала себя готовой и, вследствие этого, испытывала некоторое внутренне сопротивление ...

С:Я просто не хотела, чтобы мной манипулировали. Я считаю, что многому научилась. Я знаю, что могу включиться. Я не знаю, насколько велик мой вклад, хотя им определенно понравилось то, что мне удалось сделать вчера, да и в другой группе... в обеих группах я довольно много сделала. Но я понимаю, что иногда я целыми днями не делаю ничего или почти ничего для группы в целом.

Интервьюер:Однако, ты говоришь, что исходя из твоего опыта самоанализа, ты все-таки чувствуешь себя способной включиться постепенно в деятельность группы. Я не совсем уверен, это ли ты имела ввиду?

С:Ну да. Но я думаю, что необходимо (пропущено несколько слов) каждый. Подождите, пока я буду готова, подождите, пока я сама присоединюсь к группе. Я знаю, что есть случаи, когда группа может заставить человека принимать активное участие в ее работе, но такие вещи меня возмущают. Мне кажется, что вам нужно дополнительно исследовать терминологию и все то, о чем я в данный момент даже не имею представления, но что может иметь какое-то отношение к данной теме.

Данный член группы оказывает явное сопротивление всяким попыткам группы заставить ее принимать активное участие в жизнедеятельности коллектива. Возможно, это происходит из-за того, что такое участие для нее тесно связано с утратой ощущения собственной безопасности. Группоцентрированный лидер делает ставку скорее на те предпосылки приобщения членов группы к активному участию, которые создаются доброжелательным климатом и атмосферой согласия, а не на какие-то методики. Более того, он настолько же стремится согласиться с определенным нежеланием некоторых членов группы принимать активное участие в деятельности группы, насколько он готов не оспаривать любой тип поведения.

Однако группоцентрированный лидер должен обладать изрядным терпением и терпимостью, так как ему придется сталкиваться с ситуациями, когда не все члены группы будут сразу стремиться принимать активное участие в ее деятельности. В групповых дискуссиях могут возникать большие паузы. В некоторых группах кто-то не будет посещать собрания. Иногда может не найтись добровольцев на какую-то работу. А неспособность искренне принять такой вид поведения или же нежелание ждать до того момента, когда все будут принимать участие в деятельности группы, как показывает наш опыт, может серьезно подавлять появление спонтанного и творческого участия со стороны самой группы. Прямые же попытки взять на себя эти функции, по-видимому, просто увеличивают зависимость группы от ее лидера. Принцип, по которому работает группоцентрированный лидер, основан на том допущении, что стимулирование активного участия будет максимальным, когда лидеру удастся устранить всякое внешнее принуждение как побуждающий фактор активного участия и полагаться только на внутренние способности каждого члена группы.

В некоторых группых функции лидерства так никогда и не бывают полностью распределены по всей группе. Причиной этому может послужить то давление, которое лидер испытывает со стороны собственного начальства. Например, директор школы может чувствовать необходимость оставить за собой такие функции лидерства, как найм или увольнение учителей. В силу этого он может чувствовать, что не может полностью разделить ответственность с группой. Что же может явиться результатом этого? Теоретически, когда лидер оставляет за собой опредленные управленческие функции, он тем самым уменьшает возможность того, что эти функции будут в полной мере реализованы внутри группы. На практике, тем не менее, лидер может все же пользоваться доверием группы в этих рамках. Он может по-прежнему оказывать терапевтическое воздействие на группу, хотя конечно не в такой мере, как это было бы возможно, если бы он доверял самой группе выполнение всех функций.

В некоторых случаях членам группы так и не удается взять на себя все функции лидерства, так как они не могут полностью отделаться от восприятия лидера в качастве человека, отличающегося определенным образом от них самих. Например, юношам может оказаться достаточно трудно перестать воспринимать своего взрослого лидера как человека, имеющего над ними определенную власть. Другие факторы, такие как возраст, пол, образование, рост, также могут с трудом поддаваться корректировке. Подобные отличительные признаки настолько прочно укоренились в нашей культуре, что членам группы может оказаться действительно трудно воспринимать своего лидера на равноправной, неавторитарной основе. Это всего лишь предположение. Может при определенных условиях мы обнаружим, что подобные отличия не помешают людям установить между собой благоприятные отношения.

Насколько успешным может оказаться группоцентриро-ванное лидерство в крупных организациях? Некоторые ограничения очевидны. Например, в крупных организациях невозможны частые межличностные контакты. Неизбежны пространственные барьеры. Необходимо очень осторожно относиться к внедрению этой концепции лидерства там, где большие группы людей репрезентируются отдельными лицами. Как предохранить репрезентантов от возможных искажений решений, ожиданий, контрибуций тех, кого они репрезентируют? Не мешают ли отдельные групповые интересы управлять крупными корпорациями, штатами или даже государством на основе принципа группоцентризма? Мы задаем больше вопросов, чем можем предложить ответов. Поэтому применить в полном объеме такой тип лидерства в столь крупных группах невозможно. Однако непросто понять, почему принципы, разработанные на основе применения группоцентрированного лидерства в малых группах, не будут в такой же мере справедливы и для больших групп. Может быть, нам просто требуется больше изобретательности, если мы хотим придерживаться подобной философии. В этой связи нам представляется небезынтересным обратиться к последним попыткам применения подобных принципов на промышленных предприятиях. Опять же, Тэвистокская клиника успешно выступала в качестве консультанта на промышленных предприятиях, посредством внедрения политики комитетов, созданных на основе рабочих, управленцев, научных консультантов (87). Все политические решения принимались этими комитетами, и все их члены имели равное право голоса при разработке любых проектов. И хотя этот эксперимент был лишь смелым начинанием, он может указать способ для более широкого использования терапевтических методов лидерства и управления в больших группах и организациях.