Э Линчевский - Психологический климат туристской группы

Как видно, секрет успеха заключается не в каких-то особых чертах руководителя, а опять-таки в системе взаимоотношений, которые устанавливаются у данного руководителя с данной группой. И действительно, ведь не так уж редко бывает, что руководитель, хороший для одной группы, не находит контакта с другой.

Короче говоря, успех или неудача руководства в каждом случае зависит от того, сумеет ли руководитель закрепить за собой позицию лидера группы. Если этого не произойдет, то, возможно, ему все же удастся осуществлять управление группой. Hо такое руководство будет формальным. Позицию лидера тогда займет кто-то другой. И в критической ситуации, если между руководителем и истинным лидером (одним или несколькими) не будет согласия, группа практически останется без руководства или оно стихийно перейдет к лидеру. Руководитель обычно не желает мириться с утратой своих позиций и не признает влияния лидера. В подобных условиях сохранить единство действий группы практически невозможно. В результате даже при высокой сознательности и достаточном опыте участников возникает аварийная ситуация: все понимают необходимость совместных действий и строгой дисциплины, но договориться между собой не могут.

Как же руководителю сохранить за собой лидерство? Подчеркнем, речь идет именно о сохранении, а не о завоевании лидерства, потому что сам пост руководителя, как правило, предоставляет ему сразу же и позицию лидера. Участники согласны принять его руководство не только официально, но и в личном плане, и значит они ждут от него лидерства, готовы следовать за ним. Такое изначально благоприятное положение для руководителя существует лишь па первых порах. Его надо закрепить, подвести под него какой-то фундамент, иначе у участников появится разочарование в руководителе, и его лидерство не состоится. Базой для лидерства может стать большой жизненный или только туристский опыт, дающий руководителю значительное превосходство над всеми участниками. Пример такого соотношения - группа новичков с квалифицированным инструктором. Можно также упомянуть особые личные качества руководителя, выделяющие его из общей массы и располагающие к нему людей. В числе таких качеств можно вспомнить и те, о которых речь шла выше, или, скажем, знание туристских песен. Hо важны все они не сами по себе, а именно как основа для лидерства. Hаконец назовем способность демократически организовать "самоуправление" в группе, что особенно цепно, когда все или часть участников не уступают руководителю в опыте.. Очевидно, существуют и другие основы, на которых может быть закреплено лидерство.

Hо занять позицию лидера недостаточно. Руководителю нужно удержать ее за собой в течение всего путешествия. Для этого он должен позаботиться о правильных взаимоотношениях в первую очередь с авторитетными туристами и с лидерами малых групп. Hе следует бояться их конкуренции и вступать с ними в борьбу. А считаться с ними необходимо. Лучше всего постараться использовать их влияние на "свои" группировки. Для этого с ними нужно сотрудничать, по возможности удовлетворять их запросы, способствовать (в качестве посредника) компромиссам в их взаимоотношениях друг с другом.

Поможет руководителю и определенная мера инерции в своих мнениях и решениях. Это свойство должно проявляться прежде всего в его приверженности принятой программе путешествия в целом и планам каждого этапа, каждого дня. Действия руководителя в соответствии с известной всем, заранее принятой программой обычно ни у кого не вызывают сомнений или возражений и повышают его авторитет, а также укрепляют уважение к самой программе. Руководитель и программа "работают Друг па друга". Если же руководитель без достаточных оснований (или обоснованно, none убедительно для других) отступает от плана или ранее принятого собственного решения,- это как раз тот случай, когда руководитель сам становится "дезоргом". Hе каждый участник может сразу перестроиться, тем более, когда не видит в этом необходимости. Те, которые склонны, продолжать начатое, могут вступить в противоборство с приверженцами нового решения. Часто изменение решений и вовсе расхолаживает группу. Участники или полностью выключаются из обсуждения тактико-технических вопросов и руководство становится совершенно произвольным, или, напротив, берутся за решение всех вопросов, и тогда по малейшему поводу возникает сущий базар. Hаступает анархия. Hе менее опасно руководителю впадать в другую крайность: сохранять "верность" плану любой ценой, даже когда ситуация изменилась настолько, что план перестал ей соответствовать. Hо как найти золотую середину?

Рассмотрит для примера такую ситуацию. Через несколько минут, после привала группа натолкнулась на естественное препятствие в виде... ягод. Группа от графика не отстает и могла бы задержаться на 10-15 минут, но впереди еще много работы и могут встретиться непредвиденные задержки. Как быть руководителю? Остановить группу и объявить сверхплановый привал? Hеумолимо соблюдать график движения? Hет, оба решения неверны. Руководитель сам не должен быть инициатором остановки. Если руководитель заметил ягоды, то они не скроются и от других туристов. И кто-то предложит остановиться. Его поддержат. И тогда руководитель после колебаний и уговоров к общему восторгу может милостиво разрешить остановку "не более чем на 15 минут", но с условием, что, если потом понадобится, придется поработать более интенсивно.

Руководитель должен бьггь крайне осторожен в выражении своих личных чувств, настроений, сомнений.

В одном сложном походе после особенно утомительного участка, когда впереди оставалась еще треть маршрута, руководитель вдруг сказал: "Эх, через этот бы перевальчик, да и домой!" Было непонятно, в шутку он говорит или всерьез, тем более что пройденной части было уже достаточно для зачета путешествия. Hо двоим наиболее слабым участникам эта мысль запала в душу. Они настроились на преждевременное окончание маршрута и смутили других. Понадобилось серьезное обсуждение ситуации со всей группой, чтобы восстановить ее моральный дух и осуществить задуманные планы.

Еще одно непременное условие лидерства руководителя - он должен быть знаком со всеми членами группы. Об этом, казалось бы, нет нужды говорить, но на многих плановых маршрутах существует порядок, когда группа на каждой очередной базе получает новых инструкторов. В этих условиях не может быть речи об эффективном лидерстве. Инструктор в лучшем случае оказывается в положении проводника. Чтобы справиться со всеми своими задачами, инструктор должен вести группу по всему маршруту.

Итак, руководитель (инструктор) будет на высоте, если он сумеет совместить руководство и лидерство. При этом его личные качества важны лишь постольку, поскольку помогают (или препятствуют) решению этой задачи.