Дэниел Гоулман - Эмоциональный интеллект

Многие руководители слишком усердно критикуют подчиненных, но скупы на похвалы, так что у их сотрудников создается впечатление, что они выслушивают мнение начальства о своей работе, только когда совершают ошибки. Эта склонность к критике выработана управляющими, которые вообще надолго отсрочивают установление обратной связи. «Большинство проблем в исполнении работы наемным работником возникает отнюдь не внезапно; они медленно назревают с течением времени, — замечает Дж.Р. Ларсон, психолог из Университета штата Иллинойс в Урбане. — Если боссу не удается быстро обнаружить свои чувства, это приводит к постепенному нарастанию в нем фрустрации. Тогда в один прекрасный день он из-за этого выходит из себя. Если бы критическое замечание было сделано раньше, подчиненный сумел бы исправить дело. Люди очень часто высказывают критические замечания лишь тогда, когда ситуация выходит из-под контроля и когда они бывают уже слишком раздражены, чтобы сдерживаться. И именно в этот момент они начинают критиковать наихудшим образом, припоминая и резко саркастическим тоном излагая длинный перечень обид, которые они держали при себе, или начинают угрожать. Подобные нападки приводят к неожиданным неприятным последствиям. Они воспринимаются как оскорбления, поэтому потерпевший от критики в ответ приходит в ярость. Это наихудший способ мотивации».

Рассмотрим альтернативу.

Умелая критика часто оказывается одним из самых действенных способов передачи полезной информации, какой только может использовать любой начальник. Например, тот высокомерный вице-президент вполне мог бы обратиться (но, к сожалению, не сделал этого) к разработчику программного обеспечения в такой манере: «Основная трудность на данном этапе заключается в том, что реализация вашего плана требует слишком много времени и тем самым увеличивает затраты. Мне бы хотелось, чтобы вы еще подумали над своим предложением, и особенно над спецификацией на конструкцию для усовершенствования программного обеспечения, и нашли способ выполнить ту же работу побыстрее». Такое выступление оказало бы воздействие, обратное уничтожающей критике: вместо того чтобы вызвать у работника чувство бесполезности, раздражения и протеста, оно оставляет надежду, что все еще можно исправить, и указывает, с чего надо начать.

Умелая критика сосредоточена на том, что уже сделано и можно сделать, и не истолковывает плохо сделанную работу как черту характера конкретного человека. Как отметил Лар-сон: «Враждебные нападки на характер, когда кого-то называют тупым или некомпетентным, бьют мимо цели. Вы сразу же принуждаете его к обороне, после чего он уже больше не воспримет ничего из того, что вы собираетесь ему сообщить, желая указать способ исправить ошибки». Как вы понимаете, данная рекомендация в точности совпадает с советом супружеским парам, которые пытаются уладить возникшие конфликты.

Что же касается мотивации, то если люди уверены, что их неудачи являются следствием какого-то неустранимого недостатка у них самих, тогда они теряют всяческую надежду на лучшее и перестают пытаться что-либо изменить. Так вот, чтобы ни при каких обстоятельствах не поддаваться пессимизму, хорошенько запомните, что неудачи и поражения есть следствие обстоятельств и что мы вполне способны изменить их таким образом, чтобы получить лучший результат.

Гарри Ливинсон, психоаналитик, работающий в качестве корпоративного консультанта, дает следующие советы по искусству критики, тесно переплетающейся с похвалой:

• Конкретизируйте проблему. Подберите для примера какой-нибудь показательный факт, некое знаменательное событие, чтобы проиллюстрировать главную проблему, которая требует решения, или недостаток, скажем, неспособность хорошо выполнять некоторые части задания. Помните, что люди падают духом, если просто слышат, что они «что-то» делают плохо, не понимая, что конкретно нетак, а значит, не зная, что им делать дальше. Следовательно, вам надо сосредоточиться на деталях, отдельно выделяя, что работник выполнил хорошо, а что плохо и как это можно исправить. Только не надо ходить вокруг да около,напускать туману или отделываться уклончивыми замечаниями, ибо тем самым вы затемните истинный смысл вашего сообщения и только всех собьете с толку. Это похоже на совет супружеским парам формулировать свою обиду по принципу «XYZ», а поэтому всегда точно и ясно сообщайте, в чем собственно состоит проблема, что идет нетак, как надо, или какие чувства это у вас вызывает и что можно изменить.

«Конкретность, —подчеркивает Ливинсон, —одинаково важна как для похвалы, так и для критики. Я не хочу сказать, что неопределенная похвала вообще ничего не дает, но этого слишком мало, ведь из нее ничего нельзя почерпнуть».

• Предложите решение. Критический отзыв, как и любая полезная обратная связь, должен указывать путь решения проблемы. В противном случае он вызывает у того, кому предназначался, фрустрацию, деморализует или лишает его мотивации. Критика же может открыть имеющиеся возможности и альтернативы, которые сам человек не осознавал,или просто открыть ему глаза на недостатки, требующие внимания, но она должна включать предложения в отношении того, как заняться этими проблемами.

• Присутствуйте. Критические отзывы, равно как и похвалы, производят наибольшее впечатление, если высказываются при личной встрече и с глазу на глаз. Тем, кто чувствует себя неловко, критикуя или хваля кого-нибудь, вероятно, следует облегчать себе задачу и делать это на расстоянии, например, в памятной записке. Но это слишком обезличивает коммуникацию и лишает человека, получающего сообщение, возможности ответить или внести ясность.

• Проявляйте чуткость. Это призыв к эмпатии, к настроенности на то влияние, которое ваши слова и то, как вы их выскажете, произведут на человека, выслушивающего их. Как указывает Ливинсон, руководители, почти не обнаруживающие эмпатии, больше всех склонны «выдавать» обратную связь в оскорбительной манере вроде уничтожающего, грубого замечания. Конечный результат такой критики разрушителен: вместо того чтобы открыть путь к исправлению, он вызывает отрицательную эмоциональную реакцию в виде чувства обиды, горечи, оборонительного поведения и холодности.

Ливинсон не оставил без внимания и тех, кто подвергается критике, давая им несколько советов в отношении ответных эмоциональных реакций. Первый —это рассматривать критику как ценную информацию относительно того, как лучше справляться с делом, а не как личный выпад. Во-вторых, следить за побуждением к занятию оборонительной позиции вместо того, чтобы взять на себя ответственность. А если эта сцена уж слишком выводит из душевного равновесия, попросите продолжить встречу позднее, через некоторое время, необходимое, чтобы «переварить» неприятную информацию и немного успокоиться. И в заключение он предлагает людям рассматривать критику как благоприятную возможность поработать вместе с критиком над решением проблемы, а не как неблагоприятную ситуацию. Весь этот мудрый совет, конечно же, в точности повторяет указания для супружеских пар, пытающихся разбираться со своими жалобами так, чтобы не подрывать постоянно взаимоотношения. В общем, на работе все, как в браке.