Дэниел Гоулман - Эмоциональный интеллект

И хотя мораль сей басни вполне ясна, скажем, рабочим группам, более общий смысл сказанное имеет для всякого, кто работает в пределах какой-либо организации. Многое из того, что люди делают на работе, зависит от их способности обращаться к «расчлененной» сети сотрудников; разные задания могут подразумевать необходимость обращения к разным членам одной сети, что, по сути, создает благоприятную возможность для формирования специализированных групп, каждая из которых составлена так, чтобы явить собой оптимальную совокупность талантов, эрудиции и распределений на работу. А то, насколько плодотворно люди сумеют заставить «работать» эту сеть, то есть превратить ее во временную специализированную команду, и станет решающим фактором успеха на рабочих местах.

Возьмем, к примеру, исследование «звездных» сотрудников всемирно известного «мозгового центра» компании «Белл лабораториз» недалеко от Принстона, штат Нью-Джерси. Коллективы лабораторий составлены из инженеров и ученых, имеющих наивысшие оценки за тесты для определения коэффициента умственного развития. Однако в пределах этого скопища талантов некоторые выделяются как «звезды», а остальные по результатам своей работы занимают положение «середняков». Так вот, разницу между «звездами» и «середняками» формирует не их академический коэффициент умственного развития, а их коэффициент эмоционального интеллекта. Они способны выработать для себя более действенную мотивацию и заставить свои неформальные сети работать в качестве специализированных команд.

«Звезд» изучали в одном отделении лабораторий, в подразделении, которое разрабатывает и создает электронные коммутаторы, управляющие работой телефонных систем, — чрезвычайно сложное и необходимое изделие электронной техники. Поскольку одному человеку с такой работой не справиться, она выполняется бригадами, которые насчитывают в своем составе от минимум 5 до 150 инженеров. Знаний одного инженера недостаточно для того, чтобы проделать такую работу в одиночку; для ее выполнения требуется использование специальных знаний других людей. Чтобы выяснить, в чем же все-таки состоит различие между теми, кто обнаруживал высокую продуктивность, и теми, кто не поднимался выше среднего уровня, Роберт Келли и Дженит Каплан заставили руководителей и членов одной группы назвать от 10 до 15 процентов инженеров, которые выделялись из общей массы как выдающиеся личности.

Сравнив этих «звезд» с остальными, они пришли к сенсационному открытию, что вначале между двумя группами было очень мало различий. «Основываясь на широком спектре когнитивных и социальных показателей, начиная со стандартных тестов для определения коэффициента умственного развития и до личностных вопросников, можно сказать, что во врожденных способностях обнаружено лишь незначительное различие, — писали Келли и Каплан в «Гарвард бизнес ревю». — Оказывается, академический талант нельзя считать надежным прогнозирующим параметром продуктивности на работе», равно как и коэффициент умственного развития.

Однако после подробнейших интервью выяснились имеющие решающее значения различия во внутренних и межличностных стратегиях, к которым прибегали «звезды» при выполнении своей работы. Одной из важнейших стратегий оказалось установление взаимопонимания с сетью ведущих специалистов. У индивидуалистов дела идут более гладко, потому что они тратят время на налаживание хороших отношений с людьми, услуги которых могли бы им понадобиться для решения проблемы или чтобы справиться с критической ситуацией. «Один исполнитель средней руки из компании «Белл лабораториз» жаловался, что поставлен в тупик какой-то технической проблемой, — поделились своими наблюдениями Келли и Каплан. — Он без устали названивал разным ведущим специалистам, а потом ждал, теряя даром драгоценное время, а ему никто не перезванивал, и сообщения, посылаемые по электронной почте, оставались без ответа. Ну а «звездные» исполнители редко оказываются в подобных ситуациях, потому что они проделывают определенную работу по созданию надежных сетей прежде, чем они им действительно понадобятся. Если «звезды» обращаются к кому-нибудь за советом, они почти всегда получают быстрый ответ».

Неофициальные сети имеют особенно важное значение для решения неожиданно возникающих проблем. «Официальная организация создается для того, чтобы легко справляться с ожидаемыми трудностями, — сообщается в отчете об одном исследовании таких сетей. — Но когда возникают непредвиденные проблемы, вступает в дело неофициальная организация. Ее сложная паутина социальных связей формируется при каждом случае общения коллег и с течением времени укрепляется, превращаясь в удивительно прочные сети. Будучи в высшей степени адаптивными, неофициальные сети действуют по своим каналам, обходя официальные инстанции, чтобы добиться своего».

Анализ неофициальных сетей показывает, что люди, просто изо дня в день работающие вместе, вовсе не обязательно будут доверять друг другу секретные сведения (такие как, например, желание поменять работу или негодование по поводу поведения управляющего или коллеги) или обратятся друг к другу в критической ситуации. И действительно, более глубокий разбор неофициальных сетей показывает, что существуют по крайней мере три разновидности сетей коммуникаций — кто с кем разговаривает, экспертные сети, объединяющие тех людей, к которым обращаются за советом, и доверительные сети. Быть главной узловой точкой в экспертной сети означает, что этот человек имеет репутацию отличного специалиста, а это часто ведет к продвижению по службе. Здесь, однако, фактически не существует никакой взаимосвязи между «быть специалистом» и «считаться тем, кому люди могут довериться и рассказать о своих секретах, сомнениях и недостатках». Какой-нибудь мелкий конторский тиран или микроуправляющий, возможно, обладает высокой квалификацией, но настолько не вызывает доверия, что это помешает ему успешно осуществлять руководство и быстро выведет его из неформальных сетей. «Звездами» организации часто оказываются те, кто имеет прочные связи со всеми сетями, будь то коммуникация, компетенция или доверие.

Помимо мастерского обращения с главными сетями, «звезд» компанию «Белл лабораториз» отличают и другие формы организационной смекалки, в частности, умение результативно координировать свои усилия в рамках совместной деятельности, задавать тон при достижении общего согласия по спорному вопросу, смотреть на вещи с иной точки зрения, к примеру, клиентов или других членов команды, а также способность убеждать и поощрять сотрудничество, избегая конфликтов. И пока все другие полагаются на навыки общения, «звезды» включают в свой репертуар еще один прием: они проявляют инициативу, поскольку сами находят достаточный стимул, чтобы взять на себя ответственность за работу, выходящую за рамки установленного им задания, и к тому же обладают таким качеством, как самодисциплина, которая позволяет им оптимально рассчитывать свое время и упорядочивать служебные обязанности. Но все эти умения и навыки, конечно же, суть выражения эмоционального интеллекта.