Гэвин Кеннеди - Договориться можно обо всем!

Почему?

Потому что, воспринимая его ценовой вызов в масштабе малого, вы забываете думать о том, во что это обойдется вам по большому счету.

Он подталкивает вас к тому, чтобы думать об одной бутылке а не о складе, забитом ящиками с вином от пола до потолка. Вы по–прежнему будете считать, что пенни ничего не значит, если умножите его на полмиллиона бутылок на вашем складе? Потому что именно это и есть реальная стоимость того, во что обходится ваша уступка.

Воспользуйтесь калькулятором, если хотите увидеть реальную, цену такой уступки, — и пусть другая сторона видит и калькулятор, и ваши расчеты на нем.

Но увидеть реальные расходы и избежать их—совсем не одно и то же. Трюк с «ценой за единицу» рассчитан на то, чтобы сделать скидку более приемлемой для вас, но трюк этот — вовсе не самоцель.

Рассмотрим ситуацию, в которой оказался Хельмут Вебер в его первой командировке за границу. В качестве представителя немецкой фирмы, пользовавшейся прекрасной репутацией, он отправился в Южную Африку. Там ему предстояло договориться о поставках и обслуживании поставляемой техники с уже имевшимися местными дистрибьюторами, а также постараться организовать новые каналы.

Хельмут Вебер, имевший диплом инженера, кое–что знал о насосах. Однако он почти ничего не знал о том, как вести переговоры и понятия не имел о том, как в рамках этих переговоров стороны торгуются о цене.

Южноафриканцев еще никто не обвинял в излишней робости по части всего, что касается бизнеса. Дилеры не особо разбирались в технических деталях немецких насосов, но зато они знали, как эти насосы (да и многое другое) покупать и продавать на охваченных ими территориях.

Последняя ценовая война за грузовые авиаперевозки через Северную Атлантику привела к серьезному уменьшению расценок большинства авиакомпаний.

Если один перевозчик сбрасывал цены, чтобы заполучить контракт, другой немедленно шел еще дальше. Третий сразу же подключался к соревнованию, а в игру тут же впрыгивал и четвертый, с еще меньшими ценами.

Когда одна из фирм–грузоотправителей стала принимать заявки на переброску грузов по расценкам, ставшим на 25 процентов ниже, чем уже изрядно похудевшие цены ведущих авиакомпаний, началась настоящая паника.

Кстати, в результате компания–клиент этой фирмы разорилась — что вовсе не удивительно.

Однако ценовое давление по–прежнему испытывали все.

За исключением одной компании: British Caledonian.

К всеобщему удивлению, они отказались включиться в самоубийственную гонку за снижение цен.

— Легче всего забить самолет квадратным корнем из ничего — так представитель British Caledonian выразил позицию своей компании.

— Мы не собираемся втягивать голову в плечи, — добавил он. — Если грузоотправители не желают платить по нашим расценкам, то наших самолетов им не видать. Ни под каким видом мы не включимся в эту ценовую войну.

Результат?

Доходы British Caledonian возросли на 36 процентов за время этой североатлантической войны — за счет агрессивного маркетинга на рынке дисконтных цен.

Компании удалось вдобавок увеличить свой парк и расширить инфраструктуру — в то время как другие авиалинии испытывали серьезнейшие финансовые затруднения.

British Airways была вынуждена вообще выйти из грузо–перевозочного бизнеса, а другим гигантам просто пришлось поднять цены.

Судя по всему, в руководстве British Caledonian трусов не было!

Классическая переговорная асимметрия!

Вы можете задаться вопросом: почему компания Хельмута отправила его на столь важное задание, если было очевидно, что он к нему совершенно не подготовлен? Именно этот вопрос я задал президенту компании. Он ответил, что его жена настояла на том, чтобы их сыну дали возможность показать, на что он способен!

Продвижение Хельмута по Южной Африке можно было проследить по длиннющей череде факсов, скапливавшихся на столе его отца. Если кто–то прочитал бы их в хронологическом порядке, то малоприятная тенденция стала бы очевидной даже для нетренированного глаза. Однако отец Хельмута явно подавлял в себе нормальную немецкую страсть к порядку, когда речь шла о действиях его сына на переговорах.

А Хельмут оказался из тех, кого в ценовой войне сразу сражает наповал первая же пуля.

Сам он, конечно, воспринимал все это совершенно иначе. Работал он не покладая рук в обстоятельствах, которые казались ему исключительно сложными. Если бы его спросили, в чем главная проблема, он бы ответил одаим–единственным словом: «конкуренция».

Через два дня после прибытия в Йоханнесбург он уже был уверен, что экономика Южной Африки — самая конкурентная в мире по части цен.

Никто не отказывал хельмутовским насосам в высочайшем качестве — хотя никто в открытую их и не расхваливал. Вместо этого все говорили ему, что отпускные цены на насосы Вебера «слишком высоки», а дилерская маржа «слишком мала». Он сообщал в Гамбург, что ему пришлось срезать отпускную цену на пять процентов, чтобы только удержать заказы самого большого дистрибьютора в Йоханнесбурге на том же уровне.

В Дурбане ситуация была еще хуже. «Веберовские цены слишком высоки, так что ваши насосы не продать, даже если мы не будем с этого иметь ни единого пенни» — так заявил владелец самого крупного склада технологического оборудования. Хельмут тут же отправил факс в Гамбург: «Наши цены нереалистичны. Увеличил дилерскую маржу на десять процентов и открыл новый дилерский пункт».

Новый дистрибьютор спросил его, почему насосы Вебера стоят больше в этом году по сравнению с прошлым годом. Это озадачило Хельмута, поскольку он не слышал, чтобы их насосы раньше вообще продавались здесь. «Вернусь домой — выясню». Все это было тем более странно, что, насколько ему было известно, цена насосов не поднималась вот уже 15 месяцев. Хельмут согласился на 15–процентную скидку и отправил домой факс о том, что он открыл новую дилерскую точку, приложив к факсу заказ на один насос каждого типа (дилер хотел «сначала попробовать рынок»).

Другой дистрибьютор сказал ему, что он хотел бы складировать и продавать веберовские насосы, однако:

— Ваши конкуренты дают мне гораздо более выгодные цены, а торговля в данный момент идет так плохо, что я вообще не делаю новых заказов.

Это принесло дистрибьютору 20–процентную скидку.

Куда бы ни отправлялся Хельмут, он всюду слышал различные варианты одной и той же истории. Следующий факс в Гамбург гласил, что он «вынужден» сделать скидки от 15 (если ему очень повезет) до 30 процентов (если повезет меньше).

К тому времени, как он вернулся в Йоханнесбург, он был абсолютно убежден, что насосы Вебера не смогут закрепиться в Южной Африке, если он будет следовать «нелепой» ценовой политике своей компании.