Гэвин Кеннеди - Договориться можно обо всем!

Глава одной из крупнейших в Великобритании страховых компаний однажды сказал: «Время от времени серьезный кризис необходим. Каждый кризис дает вам массу новых идей. Поразительно, с какой скоростью плодятся «священные коровы» в большой организации — а избавиться от них совсем не просто».

Сколько «священных коров» существует в вашей организации?

Когда мы перестаем рассматривать цену как главный предмет переговоров, мы начинаем понимать, как заключать по–настоящему выгодные сделки — удачные как для вас, так и для другой стороны. Все переменные как самой сделки, так связанные с ней могут быть использованы для того, чтобы улучшить окончательный результат и защитить наши интересы.

Каким образом?

Нужно сосредоточиться не на «разборках» вокруг цены, а на общем пакете выносимых на обсуждение предложений.

Рассмотрим некоторые наиболее очевидные переменные, присутствующие в большинстве сделок. Они имели место и тогда, когда Хельмут Вебер путешествовал по Южной Африке — просто он их не видел. Они же обнаружатся и в ваших переговорах, если вы постараетесь их увидеть. Возьмем для примера одну из переменных — деньги. Можете ли вы изменять и регулировать:

Способ оплаты?

Валюту?

Условия кредита — 30, 90,120 дней?

Скидку за досрочную выплату?

Выплаты в начале периода или в его конце?

Интервалы между последовательными взносами?

Отзывные или неотзывные аккредитивы?

Выплаты третьей (нейтральной) стороне?

Оплата при доставке или после приема товара? (Кто инспектирует?)

Последствия дефолта?

Теперь рассмотрим в качестве переменной доставку.

В каких количествах будет доставляться товар?

Есть ли какие–либо выгоды от мелкой расфасовки / контейнерной перевозки?

Кто оплачивает доставку и страховку?

Если перевозка осуществляется в контейнерах, кто платит за их повреждения?

Какая упаковка используется? Есть ли возможность размещать на ней ваш торговый знак?

Насколько защищен товар от непогоды, влаги, грызунов и т. д.?

У кого хранятся товарные излишки?

Кто платит за складирование и хранение?

Какой минимальный объем продукта может быть получен при срочном заказе?

Кто контролирует качество товара при доставке?

Что насчет спецификации в качестве переменной?

Каковы критически важные параметры спецификации? Могут ли они изменяться, не подвергая риску качество товара?

Нужна ли нам 95–процентная надежность? Оправдывает ли удвоенная работа утроенную цену? Сколько мы сэкономим на незначительном снижении требований к качеству?

Должны ли какие–то дополнительные требования стать стандартными или же какие–то стандартные условия могут быть дополнительными?

Какие условия просто привлекательны, а какие действительно необходимы?

А отношения с другой стороной в качестве переменной?

Стоит ли вообще иметь одного–единственного поставщика? Выгодно ли вести дела с несколькими поставщиками? На какой срок заключается договор на эксклюзивные поставки?

На какой срок должен заключаться контракт и какую выгоду в цене дает он в сравнении с прайс–листом? Если мы имеем дело только с данной компанией, каков будет ее финансовый вклад в рекламу и маркетинг? Возможность совместных промоакций?

А можно ли найти какие–то переменные в структуре рисков?

Кто платит за страховку?

Какую страховку нам следует взять?

Кто платит за замену товара и как она кредитуется? Кто определяет форс–мажорные обстоятельства? Насколько надежны гарантии? Кто обеспечивает качество и контроль за ним? Возможно ли долевое участие в выплате по страховому полису?

Какие расходы этот полис покрывает?

Кто отвечает за нарушения патентного права, авторского права и т. д.?

Кто отвечает за выплату местных налогов и прочих дебиторских задолженностей?

А переменные времени?

Когда будет осуществлена доставка?

В течение какого времени условия контракта будут действовать?

Какая задержка определяет «несвоевременную поставку»?

Когда мы получим непосредственный доступ к товару?

Когда будут выпущены первые партии товара?

В каком порядке будут осуществляться те или иные стадии договора?

Как будут поступать сообщения о состояний работ?

Каков последний срок проведения инспекции?

Насколько подвижна дата завершения проекта?

Если вы будете отвечать на ценовой вызов таким образом, то представители другой стороны поймут, что, если они хотят изменить цену, им придется иметь дело с последствиями такого шага— потому что вы будете изменять пакет договоренностей. Ваша позиция — договариваться можно обо всем! Нет и не может быть обстоятельств, в которых вы согласитесь на односторонние уступки в цене. Это переговоры, а не «голландский аукцион».

Если другой стороне не нравится цена, предложенная вами за пакет соглашений, вы с радостью назовете другую цену — для друтого пакета. Вполне возможно, что новый пакет предложений устроит другую сторону больше, чем первый. Изменяя форму одного или нескольких компонентов соглашения, вы, возможно, подойдете ближе к тому, чего хочет ваш партнер по переговорам.

Столкнувшись с жесткой конкуренцией, многие переговорщики первым делом снижают цену, пытаясь найти путь к спасению. Но этот путь ведет к краху.

Надо избавиться от представления, что снижением цены мы добиваемся заказов. Этот шаг никогда не должен быть первым — он может быть только последним.

Если конкуренция на самом деле серьезна, значит, настало время объявить войну — но не ценам, а расходам. Все расходы следует сократить до абсолютного минимума. Неэффективные предприятия должны быть закрыты или реорганизованы, от всего балласта необходимо избавиться, все сантименты отложить в сторону, сократить число работающих и все расходы, напрямую не связанные с производством (в ряде случаев это только к лучшему).

Когда уменьшаются расходы, растут прибыли. А компания с высокими прибылями располагает альтернативами ценовым войнам в стиле смертников–камикадзе.

Пивоваренный бизнес — поле жестокой конкуренции, которая стала еще более яростной с тех пор, как молодое поколение перестало отдавать предпочтение пиву и переключилось на другие напитки.

В некоторых случаях пивоваренные компании снижали и снижали цены, чтобы ухватить свой кусок рыночного пирога, получить временные преимущества и вогнать малодушных конкурентов в панику.

Фирмы, которые пережили эту атаку, отказались включаться в ценовую войну. Первой их целью были прибыли — а их они использовали для того, чтобы усилить свое влияние на рынке.