Гэвин Кеннеди - Договориться можно обо всем!

Угрозы могут использоваться в качестве подмены переговорного процесса, например при захвате самолета или киднеппинге — хотя чем в большей степени вам удастся втянуть захватчиков или киднепперов в переговорные отношения, тем более вероятен успех в решении возникшей проблемы без потерь с вашей стороны.

Чтобы лучше понять, как используется тактика угроз, рассмотрим случай с фирмой, производящей механические запчасти. Эта фирма не получила оплаты за последние три партии деталей, поставленные крупной бразильской машиностроительной корпорации. Все три доставки были осуществлены вовремя и все без проблем прошли контроль качества на месте.

Естественно, отправители, пытаясь получить свои деньги, обращались в различные департаменты компании–получателя, однако каждый раз менеджеры этих департаментов, включая главу бухгалтерского отдела, под разными предлогами отделывались от них.

Менеджеры маленькой фирмы посчитали, что представители корпорации их просто «отфутболивают», тем более что никто даже не постарался объяснить причину задержки выплат. Единственным ответом было: «Ваши накладные обрабатываются». Неуплата возникшего долга уже принесла производителям запчастей серьезные проблемы с наличностью — состояние их счетов позволило бы им оставаться на плаву разве что несколько недель.

Следующая поставка компонентов должна была произойти через две недели. Представители фирмы отправили письмо в Бразилию на имя начальника цеха, в котором эти компоненты непосредственно использовались, В письме они сообщали, что, если предыдущие долги не будут оплачены, никакой доставки не будет.

За день до запланированного срока прибыл чек на всю сумму долга — без объяснений и извинений.

Угроза маленькой фирмы принесла свои плоды.

Однако следует помнить, что угрозы могут подпортить даже хорошие отношения, а уж плохие они сделают еще хуже. Это нередко грозит открытой войной, которая может нанести ущерб обеим сторонам.

Люди не любят, когда им угрожают.

На самом деле очень вероятно, что человек, которому угрожают, вознегодует настолько, что сам примется делать контругрозы — даже тогда, когда, будучи приведенными в действие, угрозы эти могут привести к большим потерям для обеих сторон. Когда цикл «угроза — контругроза» запущен, его очень трудно перевести на рельсы «выгода — контрвыгода».

Угроза редко приводит к той цели, на которую она была нацелена. Гораздо чаще она порождает ответную угрозу.

Одна североамериканская авиастроительная корпорация как–то получила от поставщика запчасти, которые не прошли выборочного контроля качества на месте. Тогда в соответствии с регламентом была обследована каждая деталь. Доля брака составила 24 процента.

Забракованные детали пустили на переборку, а поставщика известили о том, что его накладные будут скорректированы с учетом затрат труда и машинного времени, потраченного корпорацией на доведение запчастей до нужной кондиции. Поставщиков также предупредили о необходимости выдерживать стандарты качества.

Поставщики не согласились на уменьшенную плату и настаивали на выплате по накладной. Они заявили, что детали, якобы оказавшиеся бракованными, должны были быть отправлены назад для переборки или замены. Они не собирались соглашаться с заявленной суммой расходов на устранение брака, считая эти расходы явно «завышенными» в сравнении с тем, во что обходится такая же работа им самим. (Заодно это позволило им сопоставить свое соотношение расходов и прибылей с тем же соотношением клиента — а значит, понять, что они слишком дешево продавали свой продукт.)

Авиастроительная корпорация пригрозила поставщикам, что, если они не согласятся на уменьшенную соответствующим образом оплату и не гарантируют бесперебойные поставки качественных деталей в будущем, то контракт с ними будет разорван и на корпорации–заказчике они «впредь не заработают ни доллара».

По прошествии нескольких недель авиастроители получили накладную на ту же самую сумму — но уже заказным письмом. В письме содержалось требование выплатить указанную сумму в течение 30 дней. В противном случае поставщики грозили передать дело в суд.

Неделю спустя фирма–поставщик получила чек и формальное уведомление об исключении из списка одобренных субконтракторов.

С тех пор компании прекратили друг с другом всякие отношения.

Корпорация пригрозила поставщику — и поставщик ответил контругрозой. Корпорация осуществила свою угрозу (впредь не иметь дела с поставщиком), поставщику же не пришлось осуществлять свою (передавать дело в суд).

Но кто же выиграл — если кто–то выиграл вообще?

Склонность людей действовать иррационально, вопреки собственной выгоде, никак не связана с их интеллектуальным уровнем.

Даже гении могут быть втянуты во взаимно разрушительные игры, если они почему–либо столкнулись лбами. А уж для нас, смертных, такое «безумное» поведение — обычное дело.

Если в ходе переговоров возникают угрозы, то появляется и шанс попасть в тупик — шанс гораздо больший, чем в ситуации без угроз.

Отсюда урок: старайтесь не прибегать к угрозам в переговорах. Они особенно непродуктивны, когда делаются в открытую.

Будучи профессиональным переговорщиком, я всегда поднимаю одну бровь (обе — если угроза прозвучала в совершенно неподходящий момент), когда человек, сидящий напротив, начинает мне угрожать.

Почему?

Потому что, когда другая сторона считает, что мне нужно напомнить о реальной расстановке сил, для меня это признак нетерпения и любительщины. Угрозы — это попытки «опустить», вроде разговоров о моем акценте или моих штанах.

Если оппонент думает, что пора напомнить мне о балансе сил, значит, он пытается меня запугать — либо же он попросту не уважает меня как переговорщика. С другой стороны, если переговоры застопорились или зашли в тупик из–за уловок и ухода от ответа одной из сторон, угрозы могут оказаться единственным механизмом способным сдвинуть ситуацию с места. В таких обстоятельствах сторона, прибегшая к угрозам, считает риск ухудшить отношения с партнерами меньшим злом в сравнении с бесконечным бегом на месте.

Все зависит от контекста.

Некоторые виды переговоров привычно включают в себя частое использование угроз и контругроз обеими сторонами. Международные споры и конфликты наемных работников с руководством вот два обычных контекста, в которых угрозы и санкции (то есть воплотившиеся в жизнь угрозы) являются постоянными компонентами диалога.

Вице–президент британской пивоваренной компании находился в деловой поездке по Южной Америке. Головной офис послал ему факс, предписывающий посетить на обратном пути Ямайку и встретиться там с руководством одной из местных фирм, экспортирующих ром. Однако была и проблема. У британца не было положенной бизнес–визы, а время не позволяло такой визой обзавестись.