Евгений Ильин - Работа и личность. Трудоголизм, перфекционизм, лень

Успешное предпринимательство, несомненно, связано с таким личностным человеческим качеством, как предприимчивость. Не случайно у этих слов общий корень. Но считать его обязательным сущностным признаком предпринимателя не следует.

С одной стороны, не все предприимчивые по своему психологическому складу люди являются предпринимателями. Предприимчивость людей проявляется не только в сфере бизнеса, но и в генерировании идей в науке, в изобретениях, в культурном творчестве, в политической деятельности и даже просто в бытовой сфере у многих, не занимающихся профессиональной предпринимательской деятельностью.

С другой стороны, часто бывает, что за выполнение предпринимательской деятельности берется человек, не обладающий в должной мере названным личностным качеством. Например, человек получил дело по наследству и пытается его вести, а между тем качеством предприимчивости не обладает. Другой сам начинает бизнес с нуля, считая, что способен к такой деятельности, а в действительности нужными качествами не обладает. Можно отметить и еще ряд типичных ситуаций, когда люди пытаются в силу разных причин и обстоятельств заниматься бизнесом, хотя не обладают предприимчивостью и другими необходимыми психологическими качествами. В таких случаях деятельность этих людей, как правило, не может быть успешной, в большинстве случаев дело заканчивается разорением. Правда, спасительную для дела роль могут сыграть способные менеджеры, компенсируя отсутствие у хозяина нужной предприимчивости и других деловых качеств.

По данным М. Е. Базуновой (2007), только половина опрошенных ею руководителей считают себя предприимчивыми.

При оценке реального поведения своих руководителей респонденты не склонны считать их предприимчивыми (только 40,2% считают своих руководителей предприимчивыми). Предприимчивость подчиненных чаще всего связывается с вынужденной необходимостью; предприимчивость руководителей ассоциируется с уже достигнутым статусом и особенностью характера. То есть считается, что подчиненные предприимчивы «поневоле, для себя, не масштабно». Руководители – заслуженно, глобально, более значимо.

Базунова М. Е. 2007. С. 18.

Среди множества людей, приходящих в бизнес, существуют и такие, для которых выраженный дух предпринимательства является естественной предпосылкой выбора этого пути. Люди с предпринимательской жилкой еще в советскую эпоху ярко демонстрировали возможность преодолеть силой своих устремлений давление жизненных обстоятельств. Кто-то из них ходил на Северный полюс, кто-то выпускал самиздат, кто-то занимался фарцовкой и спекуляцией. Однако у подобных людей в целом не больше шансов пройти этот путь дальше или успешнее, чем у других, свидетельством чему является множество неудач в бизнесе бывших успешных фарцовщиков.

В исследовании М. Е. Базуновой (2007) выявлен ряд условий, способствующих проявлению и формированию предприимчивости. Предприимчивость зависит от социальной среды – предприимчивых, по их оценкам, людей чаще других окружают предприимчивые же люди. И наоборот: чем менее респондент оценивает себя предприимчивым, тем реже его окружают предприимчивые люди. Актуализации предприимчивости способствуют неблагоприятные жизненные обстоятельства, которые вынуждали людей преодолевать их, ломать ситуацию. Предприимчивость формируется в процессе жизни, под воздействием внешних, вынужденных обстоятельств. Проявляя предприимчивость, человек использует новые возможности, выбирает так называемую активную адаптацию. Таким образом, предприимчивость способствует вертикальной социальной мобильности личности, ускоряет адаптационные процессы и т. п. Предприимчивость формирует личная инициатива и самостоятельность.

Одним из способов стимулирования является использование поощрения и наказания. В одном норвежском концерне психологи провели исследование и выяснили, что те сотрудники, которых хвалили, улучшили свою работу в следующем году, а те, которых порицали, на следующий год либо не улучшили свою работу, либо стали работать хуже (Stronegerr, 2007). Однако очевидно, что в этом исследовании могли бы быть выявлены и индивидуальные особенности, чего автором не было сделано. Между тем Грей (Gray, 1973), исследовав мотивационные различия между экстравертами и интровертами, пришел к выводу, что у первых преобладает стремление к вознаграждению, а у вторых – к избеганию наказания. В связи с этим экстраверты лучше выполняют работу, если они ожидают вознаграждения, а интроверты – если им грозит наказание. Исходя из представлений Грея бесполезно пытаться мотивировать экстраверта, угрожая страшным наказанием (лишением премии, увольнением), как и мотивировать интроверта путем повышения зарплаты или дополнительными льготами. Поэтому в торговле, где в основном работают экстраверты, стимулирование работников будет происходить при регулярном и разнообразном вознаграждении. В бюрократических же организациях, где большинство сотрудников интроверты, наилучшим способом мотивации является угроза применения санкций.

Фернхем (Furnham, 1992) считает, что используемые в организациях стимулы (например, зависимость зарплаты от уровня выполнения работы, возможности продвижения по службе) и санкции (например, возможность увольнения, наложения штрафа) по-разному воздействуют на различных сотрудников организации. Экстравертированные организации (т. е. те, где среди работников преобладают экстраверты) могут мотивировать свой персонал и формировать его поведение с помощью небольших (но постепенно возрастающих и достаточно ощутимых) поощрений, действующих на подкрепление. Эффективность такого стимулирования повышается, если оно проводится регулярно, последовательно и публично. Такие поощрения, как присуждение звания «продавец месяца», ежегодные премии за продуктивность, тактичность, безупречные отношения с клиентами и т. п.. по-видимому, дают наибольший эффект, если используются для мотивации экстравертов. Интровертированные организации (т. е. те, где среди работников преобладают интроверты, чрезвычайно чувствительные к санкциям и наказаниям) могут использовать наказания с целью пошаговой выработки желаемого поведения или по крайней мере предотвращения нежелательного поведения. Так, например, угроза неминуемого увольнения, принудительного выхода на пенсию или частичной занятости может заставить интровертов работать усерднее, однако слабо воздействует на экстравертов. В интровертированных культурах следует регулярно напоминать людям о том, что нарушение установленных правил или плохое выполнение работы наказуемо. Очевидный основной вывод состоит в том, что системы управления, предназначенные для регулирования поведения работников, должны обладать чувствительностью к основным индивидуальным различиям. Следует использовать как «кнут», так и «пряник», но эти методы будут оказывать неодинаковое воздействие на разных людей.