Сергей Степанов - Сколько вы стоите. Технология успешной карьеры

г) периодически деликатно напоминаете о своих достоинствах и заслугах.

12. Какие качества вы используете в продвижении в карьере? (Можно отметить несколько вариантов.)

а) юмор;

б) обаяние;

в) энтузиазм;

г) целеустремленность;

д) эрудицию;

е) сексуальность.

13. Некто, известный своими особо близкими отношениями с шефом, получает повышение, на которое рассчитывали вы. Ваша реакция?

а) напишете жалобу высшему руководству, отметив, что недопустимо так беззастенчиво смешивать личные и деловые отношения;

б) решите сами сблизиться с шефом всеми доступными способами;

в) напишете заявление об уходе: судя по всему, ваш профессионализм здесь не будет оценен;

г) поговорите с начальством об эффективности вашей работы.

14. Нам предлагают новую должность, но в связи с финансовыми трудностями организации – без повышения оклада. Ваши действия?

а) настойчиво потребовать повышения оклада – для ценных сотрудников деньги всегда найдутся;

б) согласиться, но дать понять, что руководство перед вами в долгу;

в) не соглашаться – из принципа!

г) с благодарностью принять повышение.

15. На своем рабочем месте вы:

а ) само дружелюбие и благожелательность;

б) трудолюбивая пчелка, которую не всегда понимают;

в) скорая интеллектуальная помощь;

г) фонтан юмора и темперамента.

Подсчитайте очки:

1. а) – 3; б) – 1; в) – 2; г) – 0.

2. а) – 2; б) – 0; в) – 3; г) – 1.

3. а) – 0; б) – 2; в) – 1; г) – 3.

4. а) – 2; б) – 2; в) – 0; г) – 3.

5. а) – 3; б) – 1; в) – 2; г) – 0.

6. а) – 1; б) – 0; в) – 0; г) – 0; д) – 1; е) – 0; ж) – 0; з) – 0.

7. а) – 0; б) – 2; в) – 3; г) – 1.

8. а) – 0; б) – 1; в) – 2; г) – 3.

9. а) – 2; б) – 0; в) – 1; г) – 3.

10. а) – 1; б) – 0; в) – 2; г) – 3.

11. а) – 0; б) – 2; в) – 1; г) – 3.

12. За каждый отмеченный пункт запишите себе по полтора очка.

13. а) – 3; б) – 0; в) – 1; г) – 2.

14. а) – 3; б) – 1; в) – 0; г) – 2.

15. а) – 1; б) – 0; в) – 2; г) – 3.

33 очка и больше.Прямолинейная натура. Вы слишком буквально воспринимаете то, что говорится начальством и коллегами. К тому же вы обладаете чрезмерными амбициями. Побольше осторожности и осмотрительности, не выставляйте напоказ свои притязания. Если ваше призвание – политика, так и займитесь ею. А если хотите преуспеть на своей работе, больше внимания уделяйте своим обязанностям. Начальство выдвигает тех, кто способствует решению общих проблем, а не тянет одеяло на себя. Повышайте свою профессиональную компетентность. И ваше положение наверняка упрочится.

От 22 до 32 очков.Вы – воплощение корректности. Будучи неплохим специалистом, вы, кроме того, сумели выстроить гармоничные отношения с коллегами и начальством. Интуиция позволяет вам предугадать грядущие перестановки и определить свое место. К вам относятся хорошо, но вы умеете не смешивать благожелательность коллег с приятельскими отношениями. Обычно вы никому не говорите того, что не смогли бы повторить при всех. Ваше обаяние, деликатность и изрядная доля целеустремленности – вполне достойные средства достижения успеха.

21 очко и меньше. «Серая мышь». Нелегко продвигаться вперед, постоянно оглядываясь на соперников. Если неуверенность лишает вас возможности конструктивно действовать, обратитесь к кому-нибудь за разъяснениями неписаных правил повышения по службе. Вы не придаете значения закулисной политике? Зря! Усердия и таланта не всегда бывает достаточно для того, чтобы на вас обратили внимание. Быть «дипломатом» – значит, во-первых, делать, как все. Если все обедают за своим рабочим столом – поступайте так же. Если принято сообщать информацию по электронной почте, не пишите служебные записки от руки. И еще одно важное правило: будьте на виду! Не убегайте с празднования дня рождения коллеги, не отводите глаза, когда шеф проходит мимо вас по коридору: если он вас не замечает, то вряд ли выдвинет.

Данное задание направлено на оценку четырех типов ориентации руководителя в процессе управления, а именно:

Д– ориентация на интересы дела;

П– ориентация на отношения с людьми, психологический климат в коллективе;

О– ориентация на официальную субординацию;

С– ориентация на себя.

Вам предлагаются 20 производственных ситуаций и 4 варианта решения каждой из них (А, Б, В и Г). Выберите те варианты решения, которые вам подходят, и отметьте их.

Тест позволяет заочно оценить другого человека как руководителя, тогда выбирайте варианты решений, подходящие ему.

Старайтесь быть искренним и объективным.

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения.

А. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.

В. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со мной.

Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнять начатую работу .

Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного и вашего вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу. Выберите предпочтительное решение.

А. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б. Сначала буду выполнять задание наиболее важное, на мой взгляд.

В. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.

Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

А. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешать конфликтные взаимоотношения – это их личное дело.

Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций.

В. Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.