Джош Кауфман - Самообразование на 100 процентов

В книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги рекомендовал «говорить людям о том, что в вашем представлении они способны на большее». Карнеги был мудрым человеком: поверьте в то, что другие способны на многое, — и вы сами станете делать кучу вещей, чтобы удовлетворить собственные ожидания.

Разумеется, эффект Пигмалиона не универсален. Даже лучший в мире специалист не сможет построить копию египетских пирамид за один день. Такие ожидания гарантированно приведут к разочарованию. Ожидание качества и результата — это одно, а ожидание чуда — совсем другое.

Эффект Пигмалиона имеет внутренний парадокс. Высокие ожидания по отношению к людям могут привести и к хорошим результатам, и к разочарованности. Суть эффекта ожиданиясостоит в том, что наше восприятие качества работы другого человека напрямую зависит от нашего собственного представления. Чем выше наши начальные ожидания, тем лучше будут результаты. Но в то же время растет риск того, что наши изначальные ожидания не сбудутся. Поэтому, если в вашей компании принята формальная система оценки деятельности сотрудников, помните: вы должны оценивать их максимально объективно и с применением количественных показателей.

Предположим, вы нанимаете подрядчика для строительства дома. Вы ставите ему четкий срок выполнения работ. Однако в означенное время проект не завершен — вам приходится ждать еще три месяца.

Если вы не преисполнены благородства и человеколюбия, то, скорее всего, решите, что подрядчик непрофессионален, ленив или неопытен. Вы советуете своим друзьям, заинтересованным в строительстве домов, ни в коем случае не связываться с ним, поскольку он не держит обещаний.

А теперь встаньте на место подрядчика. По первоначальному плану он должен был купить стройматериалы у надежного партнера, однако у того, как назло, сломался грузовик, и поставка была сорвана. Поиск нового поставщика в сжатые сроки — сложное дело. Подрядчик из кожи вон лез, чтобы завершить работу в срок, и в итоге сделал все, что мог: без его усилий сдача объекта отодвинулась бы не на три месяца, а на полгода.

Ошибка присвоениясостоит в том, что, когда неудачу терпят другие, мы виним их, а когда ошибка происходит по нашей вине, мы виним обстоятельства. Предположив, что действия подрядчика были связаны с его профессиональными качествами, мы допускаем ошибку: на самом деле он сделал даже больше, чем был должен, с учетом сложившейся ситуации. Однако, не зная реального положения дел, вы обвинили в возникших проблемах именно его.

Избегание ошибки присвоения позволяет вам сохранять хорошие отношения с коллегами и партнерами, с которыми вам приходится сотрудничать. Если человек, с которым вы работаете, постоянно не соответствует вашим ожиданиям или не выполняет договоренностей, то это явная проблема, требующая разрешения. Но в любом случае не советуем вам думать, что люди плохи, до тех пор пока в их поведении не начинает четко просматриваться определенный шаблон.Поняв причину, стоящую за действиями другого человека, вы чаще всего сможете увидеть его поведение в ином свете.

Когда что-то происходит вопреки вашим ожиданиям, попытайтесь выяснить как можно больше нюансов. Скорее всего, окажется, что корни проблемы связаны со стечением обстоятельств, а не с фундаментальной проблемой конкретного человека.

Если что-то пошло вразрез с вашими ожиданиями, крайне важно то, каким образом вы попытаетесь справиться с трудностями. Такие ситуации возникают постоянно, поэтому стоит заблаговременно планировать ответные действия.

В случае появления проблемы самое плохое, что вы можете сделать, — это зациклиться на ней. К моменту, когда проблема выплыла наружу, вы уже не можете ее предотвратить: это вне вашего локуса контроля.Самое принципиальное в этой ситуации — есть ли у вас план по противодействию.

Представьте, что вы подотчетны генеральному директору компании, производящей микроволновые печи. Вы только что получили информацию о том, что несколько ваших изделий взорвалось, в результате чего в домах начался пожар и они сгорели дотла. Как вы думаете, что ответит начальник, если вы придете к нему и скажете: «Босс, у нас проблема. Что делать?»

Если только ваш руководитель не обладает ангельским терпением, он, скорее всего, рявкнет: «Я, черт побери, и без вас знаю, что у нас проблема, и жду, что как раз вы и расскажете мне о вариантах ее решения!» При любой попытке выкрутить своему начальнику руки вы сразу же вылетите с работы.

Вместо того чтобы концентрироваться на проблеме, последуйте совету босса и сосредоточьтесь на вариантах действий. Думая о потенциальных ответных шагах, вы наверняка сможете найти выход из ситуации.

Вот пример другого подхода, который может оказаться более полезным для вашего гипотетического босса:

Мы получили информацию о пожарах, случившихся в результате взрыва наших микроволновых печей. У нас есть несколько вариантов действий. Мы предлагаем поручить инженерам провести полное диагностическое тестирование, перед тем как выступить с заявлением и принять на себя дальнейшие риски. Судя по имеющейся у нас на данный момент информации, у печей присутствует дефект, угрожающий безопасности наших клиентов. Исходя из этого я рекомендую немедленно начать процедуру отзыва купленных печей, которая может обойтись нам в 4 миллиона долларов.

Фокусирование на возможных вариантах действия значительно более конструктивно. Вы обозначаете несколько вариантов, плюсы и минусы, связанные с каждым из них, а затем рекомендуете решение, основанное на имеющейся в настоящий момент информации. Руководитель (или клиент) может изучить ваши рекомендации и варианты действий, задать дополнительные вопросы, а затем принять лучшее из возможных решений.Начните использовать такой подход — и вы достаточно быстро завоюете репутациюздравомыслящего человека, не теряющего голову во время кризиса.

Концентрируйтесь на вариантах, а не проблемах — и любая сложная ситуация окажется разрешимой.