Коллектив Авторов - 60 правдивых историй

Потом яблок на рынке стало слишком много, и Михаил перешел на вино. Торговали вином московских винных заводов, отправляя его в регионы. Потом продавали теплицы, потом что-то еще.

А потом стало скучно. «Примитив какой-то. Купил, продал – сидишь, ждешь, когда деньги придут,– объясняет Михаил.– А мне всегда хотелось заниматься тем, чего ни у кого нет».

Так и появились лесные грибы – в Москве их тогда практически не было.

Грибы заготавливали на Украине и в Белоруссии. Местные заводы мариновали их и закатывали в банки, а Михаил, компания которого к тому времени стала зваться «Атро-Полис», продавал их в Москве. Дела шли неплохо, но спустя несколько лет стало ясно, что, во-первых, товар сезонный (зимой грибы раскупаются отлично, летом – плохо), что появились конкуренты, а спрос падает. Динамику спроса Михаил объясняет так: «Раньше вся страна пила вместе с президентом, и нужно было закусывать. Когда же рынок развернуло в сторону пива и спагетти, то грибам не осталось места. Все, кто закусывал грибами, либо спились, либо врачи им запретили. И мы начали отходить от этого направления. Сейчас мы поставляем грибы кулинариям, где из них делают салаты».

Когда стало ясно, что с грибами пора закругляться, Михаил задумался о будущем. Новая идея была такая: березовый сок. Продукт национальный, редкий. Ни у кого такого нет. Заготавливать его можно там же, где и грибы.

Этот проект Михаил осуществлял не один, а в содружестве с группой компаний Виноградова. Это был их первый совместный проект. А потом, когда начался второй, Михаил вошел в холдинг. На вопрос о том, не жалко ли было терять самостоятельность, он отвечает, что тут есть большой плюс: «Это поддержка холдинга.– Ты ощущаешь себя частью огромной империи и можешь использовать весь ее потенциал».

Сейчас Михаил руководит компаниями «Атро-Полис» и VHV Chaurlet Beverages. Первая занимается чем занималась, а вторая была создана для производства лимонада под маркой «Шорле» (Chaurlet).

Французы, давние партнеры главы холдинга, предложили выпускать напиток на основе виноградного сока и природной минеральной воды. Михаил говорит, что это традиционный французский лимонад, что рецепт его русские вывезли из Франции после Отечественной войны 1812 года, а сами французы знакомы с ним благодаря Людовику Благочестивому и его виночерпию, по ошибке смешавшему виноградный сок с минеральной водой. С тех пор, говорит Михаил, в Европе под словом «шорле» понимают напитки на основе сока и минеральной воды. Впрочем, ни в обычных, ни в онлайновых французских словарях слово chaurlet не значится. Не знают словари никакого такого «шорле».

И поисковая система Yahoo!, получив такой запрос, отнюдь не побалует вас историей про какого-нибудь Людовика. Она отправит вас на сайт VHV Chaurlet Beverages. Сайт, сказано там, находится на утверждении у французской стороны. На вопрос о том, что это за сторона, как ее зовут и в каких они юридических отношениях, Михаил отвечает так: «Российская сторона купила французскую компанию, которая влилась в VHV Chaurlet Beverages».

Именно французы, по словам Михаила, предлагают концепцию брэнда. Концепция такая: «Шорле» – дорогой лимонад для тех, кто не ассоциирует себя с американской поп-культурой, а наоборот, тянется ко всему европейскому. Французы контролируют качество: им присылают образцы, они их изучают. «Сейчас говорят, что все хорошо,– улыбается Михаил.– А вот первые партии лимонада раздувало, потому что в основе напитка виноградный сок, он очень капризный». И рассказывает историю про то, как он скупал раздутые бутылки в одном магазине, как продавцы его отговаривали, а Михаил им объяснял, что именно такое, раздутое, он и любит.

– Сколько же ваш лимонад стоит в рознице?

– Должен стоить столько же, сколько стоит кока-кола и пепси-кола, или чуть дороже, – отвечает Михаил.

Только в рознице его не найти, хотя лимонады двух видов (с соком белого и красного винограда) присутствуют на рынке два года, а холодный чай и вода – год.

«Магазины очень консервативны,– объясняет Михаил.– И потом, там есть входные билеты. За каждую позицию товара в маркетинговый фонд магазина нужно перечислить деньги. В одной из торговых сетей это 2,6 тысячи долларов за каждую позицию на три месяца. Если за это время товар продается нормально – ты остаешься. Для них „нормально“ – это полторы бутылки за два дня».

Проблема в том, что при таком объеме продаж Михаил теряет время и средства на доставке товара в магазины. «Сейчас в бизнесе все связано с доставкой. Она очень много сжирает. Если привозить по одной упаковочке, то это очень накладно, и надо каждый день отстаивать безумные очереди. В будние дни это часа два-три, перед Новым годом по 12 часов. Когда ты привозишь много, то такой простой машины оправдан. А когда четыре упаковки… Получается, что лучше вообще с ними не работать, потому что мы ничего не зарабатываем».

Оказывается, гораздо удобнее и выгоднее поставлять продукцию в фитнес-центры и спортивные учреждения. Там расходятся почти все – от 75 тысяч до миллиона бутылок, которые ежемесячно выпускает предприятие. Сегодня в Москве более тысячи фитнес-залов, и Михаил полагает, что эта индустрия будет развиваться бешеными темпами. Стало быть, количество каналов сбыта будет расти.

Но этого все-таки мало для компании, которая планирует увеличить производство в семь раз. Рано или поздно ей придется-таки работать с сетевыми магазинами. Для этого надо будет расширить ассортиментную линейку: скажем, летом запускают детский лимонад «Антошка», семь видов.

«В нашем ассортименте должно быть 15-20 позиций,– говорит Михаил.-Тогда магазины будут заказывать по одной коробке на каждую позицию, и минимальный заказ составит, соответственно, 15-20 коробок. Это нормально».

Году в 1995-м холдинг Виноградова купил под Липецком скважину с питьевой водой и законсервировал ее до лучших времен. Сейчас потихонечку интерес к воде растет. «Нация здоровеет,– обнадеживает Михаил.– Молодое поколение – оно вообще не пьет. Только воду и соки».

Воду решили производить, когда стало понятно, что только лимонада для успешного бизнеса недостаточно. Но вода нужна была не простая, а с ярко выраженным конкурентным преимуществом. «Решение пришло в момент посещения краеведческого музея, расположенного недалеко от места производства,-говорит Михаил.– Экскурсовод рассказал, что князю Меншикову из этих мест поставляли в плотно закупоренных бочках питьевую воду. Наполняли их сразу после грозы. Вода в источнике обогащалась кислородом, и именно такую воду и пил князь Меншиков».

Понятно, что на грозах массовое производство не поставишь, поэтому стали выяснять, какие есть дополнительные варианты.