Д. Гусев - Уши машут ослом

Факт остается фактом: если все проигранные выборы взять за 100%, то 50% из них проиграны по личной вине кандидата (который не делал то, что ему советовали, вмешивался в процесс, все портил, нес отсебятину и т.д.), еще 30% были проиграны по вине команды кандидата, то есть его родственников, друзей, помощников и т.д. (то есть, в конечном счете, тоже по вине кандидата). И только 20% — по вине плохих консультантов или проходимцев (то есть, в конечном счете, также во многом по вине кандидата, который не сумел их распознать). То есть в 80 процентах случаях кандидату и его команде даже и не нужны специальные обманщики — они сами себя прекрасно запутывают и вводят в неоправданные финансовые траты. Поэтому на 80% работа консультанта состоит не в том, чтобы помогать клиенту победить, сколько в том, чтобы мешать ему проиграть. Консультант, хороший консультант, просто обязан спорить с клиентом, ломать его, выводить к победе, заставлять придерживаться победной стратегии. Вот это-то как раз стараются не делать разные проходимцы, потому что они хотят понравиться клиенту, а клиенту не нравится, когда с ним спорят и его ломают.

Одна из самых важных в жизни наук — это наука пользоваться своими ушами. Большинство клиентов используют уши для того, чтобы им вешали на них лапшу, другие же, наученные горьким опытом, предпочитают вообще отказаться от ушей, то есть ничего не слушают. Способов «не слушать» очень много. Можно думать о своем, можно передергивать, можно перебивать, можно играть в психологическую игру: «да, но…», которая состоит в упрямом отсечении всех предлагаемых вариантов, каждый раз по новому поводу и т.д.

«Мертвые уши» — так должна называться классификация клиентов, когда она будет написана. Уши нужны для того, чтобы слышать советы. Консультант, советник не может выполнять свою функцию, если его не слышат. Но, с другой стороны, для того, чтобы обмануть — тоже нужны уши. Может быть, тогда лучше не слушать, чтобы не быть обманутым? Но остается, во-первых, самообман. Куда от него-то деться? И, во-вторых, «никого не слушать — это все равно, что использовать гильотину как средство борьбы с перхотью», — по меткому выражению Алекса Джей Бакстера. Не лучше ли, наоборот, слушать, и слушать очень внимательно. Внимательно настолько, чтобы отличить дельный совет от вкрадчивой лжи… Слушать внимательно — значит анализировать услышанное, подмечать детали и складывать их в общую картину. Одним словом, человек начнет по-настоящему слышать, когда начнет по-настоящему мыслить.

Но тогда мы приходим к некоему парадоксу: советник нужен тому, кому он не нужен. Если человек умеет мыслить самостоятельно, умеет слушать, то, пожалуй, он и сам до многого может додуматься и обойтись без чужих советов. На самом деле никакого парадокса здесь нет, потому что все считают себя самостоятельными мыслителями, а на самом деле таковых в истории можно перечесть по пальцам. Советники нужны для объединения умственных усилий. Они нужна так же, как кооперация нужна в экономике. Благодаря кооперации, люди ушли от первобытного натурального хозяйства. Но это была не только кооперация рабочих рук, но и кооперация мозгов, то есть совещание. Советник может помочь даже весьма посредственному человеку, если этот посредственный человек будет соблюдать технику общения с советником. Описывать эти техники общения здесь не место, но азы, сформулированные еще великим кардиналом Ришелье, стоит напомнить. На могиле Ришелье Петр Первый произнес историческую фразу: «Я бы отдал полцарства за то, чтобы научиться управлять второй половиной». Петру не было известно политическое завещание Ришелье. Мы же имеем счастье совершенно бесплатно ознакомиться с его рекомендациями. Для того, чтобы Ваши советники были максимально эффективными, в общении с ними нужно придерживаться четырех вещей. Как пишет Ришелье королю Франции:

«Первая — чтобы Ваше Величество доверяло им, и они об этом знали.

Вторая — чтобы Ваше Величество приказало им говорить с Вашим Величеством свободно и чтобы Ваше Величество обеспечило им возможность делать это, не подвергаясь опасности.

Третья — чтобы Ваше Величество проявляло к ним определенную терпимость и щедрость, и чтобы они были уверены в том, что их услуги не останутся без вознаграждения.

Четвертая — чтобы Ваше Величество признавало и поддерживало их достаточно открыто для того, чтобы они не опасались ни хитрости, ни силы тех, кто желает им гибели».

В самом деле, эти правила предохраняют от четырех главных опасностей, которые мешают выполнять работу эффективно.

Во-первых, маниакальная подозрительность и недоверие клиента. Если даже есть маленькая толика недоверия в самом начале отношений, то она обязательно вырастет в большое недоверие в конце и приведет к разрыву. Это происходит по принципу самосбывающегося прогноза. Доверие нельзя заслуживать или зарабатывать. Доверие совершенно иррационально. Оно должно быть положено в начало отношений. Точно так же, как существует презумпция невиновности, должна существовать презумпция доверия. Клиенту всегда надлежит помнить: любое предательство — это всегда месть за недоверие. В мире не так уж много дьявольски подлых субъектов, которые на совершенно искреннее доверие отвечают предательством. В основном все нормальные люди на доверие отвечают добром и эффективной работой.

Во-вторых, придворная лесть, которая распространена даже в фирме, где есть пять сотрудников, это один из способов оторвать руководителя от реальности. Выше уже говорилось, что 80% работы консультанта направлены на то, чтобы сломать предрассудки клиента, а не на то, чтобы дать ему новые знания. Если клиент привык к лести, то бесцеремонность консультанта будет его шокировать. Но если клиент хочет измениться, и измениться в лучшую сторону, то он должен дать консультанту право говорить свободно, а льстецов слушать не в делах, а в свободное время для души.

Третий вопрос — вознаграждение. С какой стати человек, который дает советы по самым важным вопросам развития бизнеса или политической стратегии, от которой зависят Ваша карьера и Ваше будущее, должен получать меньше, чем Ваш первый зам. по производству и т.п.? Каждый получает тех советников, которых сумеет привлечь и удержать. Если Вы убедились в том, что Вам дают качественные советы, Боже Вас упаси недоплатить советнику. Ведь он лучше Вас знает, что, прыгнув из кресла руководителя какой-нибудь маленькой фирмы в кресло мэра города, Вы вышли на новый виток развития, и это, конечно, стоит не те жалкие 10 тыс. долларов, которые Вы ему пытаетесь всучить. Если в результате реализации какой-либо идеи Вы заработали миллион, не жадничайте, отстегните 10 процентов тому, кто эту идею придумал. В нашей практике не было ни одного случая, чтобы некий клиент «кинул» своих советников и потом не пожалел об этом. Иметь врагом умного человека может позволить себе только очень-очень-очень умный человек, каковых, прямо скажем, немного.