Бен Рич - Skunk Works: личные мемуары моей работы в Локхид

Контроль имеет жизненно важное значение, но его слишком большое количество приведёт к постоянному росту вложений и уменьшению получаемого результата. На протяжении многих лет мы в Skunk Works работали только с критически важными документами. Заказ от Skunk Works субподрядчику на разработку системы для перспективного самолёта занимал всего три страницы. Субподрядчик отвечал коммерческим предложением на четыре страницы, которое включало в себя спецификации разрабатываемой системы. И это действительно было так. Но на основном заводе Локхид, как и у любого другого производителя, заказ на поставку обычно составлял 185 страниц, а в ответ приходило 1200-страничное коммерческое предложение, в придачу к трём томам технических спецификаций, расчётов стоимости и расходов.

Чтобы оценить масштабы бюрократии: в настоящее время в отделе закупок Министерства обороны действуют положения о закупках, которые, как говорят, могут заполнить всю полку 300-страничных книг, в дополнение к 50000 индивидуальных спецификаций, 12000 контрактных оговорок для конкретных компонентов, 1200 директив департаментов и 500 отдельных правил закупок.

Бумажная волокита должна ограничиваться только теми вещами, которые правительство больше всего хочет отслеживать. Я не могу отрицать, что на протяжении многих лет в оборонной промышленности имели место быть перерасходы средств, коррупционные скандалы и другие серьёзные нарушения, требующие пристального взгляда. Тем не менее, во многих отношениях наша запятнанная репутация была несколько незаслуженной, поскольку перерасход средств в нашей отрасли редко составлял более 20 процентов, в то время как в других отраслях, работающих исключительно за счёт частного финансирования, превышение первоначальной сметы на крупных проектах на 30 процентов или даже выше не является чем-то необычным.

Тем не менее, чрезмерное государственное регулирование – это наказание, которое мы теперь платим за годы слишком громких обещаний и недостаточно сильного управления в аэрокосмической отрасли. В основе проблем оборонной промышленности была уверенность в том, что если мы предложим нереалистично низкую стоимость, чтобы получить проект, правительство в дальнейшем добровольно предоставит дополнительное финансирование для удовлетворения растущих издержек производства. И это будет сделано без штрафов.

Теперь, в случае серьёзного перерасхода средств из-за форс-мажора или неожиданного инфляционного роста, компании приходится платить деньги из собственного кармана. Наступила эпоха контрактов с фиксированной стоимостью. Что касается крупных превышений сметы, сейчас невозможно удивить правительство, указав внезапно на внеплановые расходы, потому что любая производственная линия кишит государственными инспекторами и бухгалтерами, записывающими каждый шаг.

Ещё в 1958 году мы в Skunk Works построили первый Jetstar, двухмоторный корпоративный самолёт, который летал на скорости 0,7 Маха и на высоте до 12 километров. Мы выполнили эту работу за восемь месяцев, используя пятьдесят пять инженеров. В конце 1960-х годов ВМС захотели, чтобы мы спроектировали и построили для них палубный противолодочный самолёт S-3, также летающий на скорости 0,7 Маха и на высоте до 12 километров. Требования были такие же, как и к Jetstar, но для этого проекта нам потребовалось двадцать семь месяцев. Просто один факт: на совещании по Jetstar, на котором окончательная полноразмерная деревянная модель в последний раз оценивалась перед производством, у нас присутствовало шесть человек. Для модели S-3 флот отправил триста человек. S-3, возможно, был более сложным самолётом, чем Jetstar, но не в тридцать раз. Но мы были вынуждены работать по правилам ВМФ.

В последние годы правительство решило снизить закупочные цены за счёт жёсткой конкуренции. Одну любопытную идею разработал министр военно-морского флота при Рональде Рейгане Джон Леман. Это что-то вроде конкурса лидера и преследователя, и эту идею подхватили ВВС и другие рода войск. Правила такого конкурса состояли в том, что победитель должен был передать свой проект проигравшему. Проигравший узнаёт, как устроен проект победителя и через три года он снова допускается к участию в конкурсе. Например, несколько лет назад Хьюз выиграли конкурс у Рэйтеон, производителя ракет “Пэтриот”, на создание перспективной ракеты средней дальности. Правительство закупало по четыре тысячи этих ракет ежегодно. В первый год весь заказ ушёл к Хьюз. На второй год Рэйтеон, изучивший конструкцию конкурента, получил заказ на тысячу ракет, а доля Хьюз упала до трёх тысяч. На третий год правительство снова устроило конкурс, и большую часть заказов получил Рэйтеон. Они смогли предложить более низкую цену, потому что у них не было трат на исследования на начальном этапе разработки, которые закладываются в окончательную стоимость, и в итоге 60 процентов ракет было куплено у них.

Идея лидера и преследователя была абсолютно возмутительной и провальной. К счастью, Пентагон с тех пор отказался от неё, признав, что должны быть более справедливые способы снизить издержки, простимулировать конкуренцию и распределить новые заказы среди победителей и проигравших.

При так называемом “Новом мировом порядке” расходы на оборону в обозримом будущем будут, несомненно, продолжать сокращаться, делая горы правил и батальоны инспекторов и аудиторов ненужными. Очевидно, что пока мир остаётся опасно изменчивым, нам будут нужны новые технологии и расходы на оборону никуда не денутся. Но теперь, как мне кажется, Пентагону и промышленности следует взять на вооружение специализированные методы управления, появившиеся в Skunk Works за последние полвека.

Например, моя работа в Skunk Works на протяжении многих лет убедила меня в огромной ценности прототипов. Я твёрдо в этом убеждён. Красота прототипа заключается в том, что можно оценить его эффективность до вливания огромных инвестиций для постройки большого количества экземпляров. Прежде чем покупать целый флот новых бомбардировщиков за миллиарды долларов, ВВС могли бы построить четыре-пять прототипов, чтобы научиться максимально эффективно использовать их в различных миссиях и понять, как лучше применять новые технологии на борту. Они также могли бы понять, как наилучшим образом объединить новые бомбардировщики с другими, стоящими на вооружении, для достижения максимальной боевой эффективности.

Одна из проблем с нашим малозаметным истребителем заключалась в том, что, поскольку он годами был сверхсекретным, большинство аналитиков ВВС не знали о его существовании и не имели возможности включить самолёт в военные планы и выработать новую стратегию. К тому времени, как F-117A прибыл на базу для участия в операции “Буря в пустыне”, для высшего командования ВВС настоящие возможности самолёта были неясными. После окончания войны генерал-лейтенант Чарльз Хорнер, ответственный за применение авиации, откровенно заявил, что перед первым боевым вылетом F-117A он опасался за эффективность технологии малозаметности. “У нас было много технических данных, но я не был уверен, что мы не потеряем весь флот в первую ночь войны. Мы делали ставку на данные, подтверждающие технологию, но у нас не было реального опыта применения самолёта, чтобы точно знать, насколько хорошо он поведёт себя под огнём противника. Мы отправляли этих парней одних и без защиты. Как оказалось, технические данные были верны. Но нам следовало бы это знать до первой атаки”.