Лидия Александровская - Сертификация сложных технических систем

Интересен анализ, проведенный в [11], который уточняет степень востребованности задач управления проектом в различных социально-экономических средах. В табл. 7.6 приведен фрагмент этого исследования, который показывает, что степень востребованности деятельности в области качества в рамках УП возрастает по мере движения к рыночной экономике. Более того, эта деятельность оказывается одной из самых важных.

Основные элементы управления качеством по двум аспектам (управленческому и техническому) представлены на рис. 7.8.

Принципиально важными и новыми являются следующие элементы:

• ответственность, предполагающая корректное распределение прав, обязанностей и полномочий между участниками проекта;

Таблица 7.5

Примечание. В клетках приведены оценки числа задач по каждой функции управления.

Таблица 7.6

• объединенная служба маркетинга и качества для заказчика, включающая анализ ожиданий и требований заказчика (потре-бителя, инвестора, акционера), обратную связь, связи с обще-ственностью, прогноз результатов и потребностей (запросов);

• непрерывное улучшение качества, базирующееся на анали-зе отзывов потребителей, анализе стоимости и ценовой полити-ки, анализе рынка и применении статистических методов;

• адекватная структура управления.

Матричная или плоскостная структура управления приводит к тому, что функциональный отдел качества взаимодействует напрямую с другими службами и подразделениями (в первую очередь с отделами маркетинга и сбыта), делегируя своих специалистов в инженерные звенья и привлекая для своей деятельности сотрудников смежных отделов. В этой ситуации можно говорить о всеохватном, всеобщем управлении качеством (TQM). Этот факт можно представить условной формулой:

всеобщее управление качеством <=> матричная структура управления.

Плоскостная структура управления обеспечивает решение двух важных задач управления качеством в рамках TQM:

1) удовлетворение запросов потребителей на основе методологии структурирования функции качества (QFD), описанной в [12];

2) непрерывное улучшение качества [13], причем не в добровольных кружках качества, а в группах, занятых реализацией проекта.

Среди основных признаков TQM выделяют [14]:

• ориентирование на запросы потребителей;

• учет взаимосвязей процессов по жизненному циклу продукции;

• измерение и принятие решений, базирующихся на статистических методах;

• непрерывное улучшение качества;

• формирование команды исполнителей;

• использование методологии benchmarking для выбора наилучших образцов процессов, продуктов или услуг.

Перечисленные основные признаки TQM могут быть реализованы, как правило, только в рамках УП, при котором формируется, как сказано выше, адекватная структура управления, что находит отражение в соответствующих международных документах. Например, последняя версия кода МАГАТЭ 50-C-QA изначально ориентирована на методологию TQM и плоскостную структуру управления.

В рамках TQM сложилась трехуровневая система документации по качеству, изображенная на рис. 7.9, основание которой составляют рабочие инструкции и процедуры выполнения работ, а вершину – программа обеспечения качества (ПОК) [15]. ПОК содержит основную информацию о системе качества исполнителя, его возможности обеспечить требуемый уровень качества при соответствующих затратах, описание конкретной деятельности предприятия по качеству. Следует отметить, что ПОК исполнителя служит важным аргументом при выборе подрядчиков и субподрядчиков для выполнения проекта. Tребования к содержанию ПОК установлены в ряде международных и национальных стандартов [16]. Важной составной частью документации по качеству являются документы второго уровня – процедуры управления, которые устанавливают порядок взаимодействия между подразделениями и службами по горизонтали. До последнего времени в силу линейно-штабной структуры управление осуществлялось по вертикали. Внедрение TQM потребовало более развитого интерфейса между службами и командами, образованными для реализации проекта.

Рис. 7.9

Управленческий блок предполагает формирование специфических показателей, характеризующих качество проекта. Среди возможных вариантов номенклатуры показателей качества проектов выделяют следующие [17]:

1. Показатели, характеризующие качество координации «заказчик-проектировщик»:

1.1. Число изменений в чертежах за единицу времени (например за месяц);

1.2. Число изменений в требованиях и спецификациях за единицу времени;

1.3. Общее число пересмотров чертежей, технических спецификаций, перечней материалов и т. п.;

1.4. Число пересмотров (ревизий) договоров с поставщиками.

2. Показатели, характеризующие готовность системы управления:

2.1. Среднее время ожидания проведения контроля чертежей заказчиками;

2.2. Средняя продолжительность подготовки отчетов;

2.3. Среднее время анализа требований или жалоб потребителей, поставщиков или заказчиков;

2.4. Среднее время ожидания одобрения заказчиками корректирующих мер;

2.5. Среднее время подготовки одобрения, гарантирующего оплату счетов.

3. Показатели, характеризующие результативность и прогноз:

3.1. Процент пересмотров договоров закупки (по отношению к общему объему закупок), связанных с: неопределенностью в технических требованиях и спецификациях; ошибками и некомплектностью чертежей; доработками из-за несоответствий; доработками по предложениям поставщиков и заказчиков;

3.2. Изменения (в объемных показателях) в перечнях материалов;

3.3. Число претензий заказчиков и их причины;

3.4. Число принятых изменений, обусловленных эксплуатацией;

3.5. Причины роста вариаций, «привязанные» к конкретным датам, и/или прогноз изменения вариаций по сравнению с предыдущим периодом;

3.6. Временные отклонения в ходе реализации проекта для отдельных контрольных точек;

3.7. Перерасход времени и средств, обусловленный внедрением корректирующих мер;

3.8. Возможные негативные последствия по контракту (прогноз риска); при закупках (поставках); в ходе реализации проекта; из-за скрытых погрешностей проекта и т. д.

4. Показатели, характеризующие взаимодействие с потребителями: