Кай-фу Ли - Сверхдержавы искусственного интеллекта [Китай, Кремниевая долина и новый мировой порядок] [litres]

В 2002 году eBay пришла на китайский рынок, купив ведущий китайский интернет-аукцион – но это был не Alibaba, а «двойник» eBay, называвшийся EachNet. В результате покупки сложился весьма удачный союз лучшего сайта электронной коммерции и лучшей китайской подделки под него. Затем eBay приступила к изменению пользовательского интерфейса китайского сайта, желая привести его в соответствие со своим стандартным международным интерфейсом. Для новых операций в Китае руководство компании привлекло международных менеджеров, которые стали направлять весь трафик через серверы eBay в США. Однако новый пользовательский интерфейс не соответствовал привычкам китайцев при веб-серфинге, руководство со стороны не знало особенностей китайских внутренних рынков, а трафик, идущий через Тихий океан, замедлял загрузку страниц. Был даже случай, когда землетрясение под Тихим океаном привело к обрыву кабелей и несколько дней сайт не работал.

Между тем основатель Alibaba Джек Ма был занят копированием основных функций eBay и адаптацией бизнес-модели к китайским реалиям. Он начал с создания аукционной платформы Taobao, напрямую конкурировавшей с основным бизнесом eBay. Команда Ма постоянно совершенствовала существующие функции Taobao и добавляла новые, ориентируясь на запросы китайских пользователей. Особого внимания требовали модели оплаты на сайте. Чтобы преодолеть недоверие пользователей к онлайн-покупкам, Ma создал Alipay – платежный инструмент, способный резервировать деньги для покупки, депонируя их на условном счету, пока покупатель не подтвердит получение товара. На платформе Taobao также появилась система обмена мгновенными сообщениями, которая позволяла покупателям и продавцам общаться прямо на сайте в режиме реального времени. Эти бизнес-инновации помогли Taobao отвоевать долю рынка у eBay, чей глобальный подход и централизованная структура мешали быстро реагировать на новые обстоятельства.

Но самым мощным оружием Ма стала бизнес-модель freemium, при которой доступ к основным функциям бесплатен, а плата взимается за премиальные услуги. Тем временем eBay взимал с продавцов плату за размещение их товара, затем еще раз – после продажи, и еще раз – если покупатель использовал платежный сервис PayPal, принадлежавший eBay. Это было стандартной стратегией для аукционных сайтов и интернет-магазинов, и она обеспечивала стабильный поток денежных поступлений. Но по мере того, как конкуренция с eBay становилась все острее, Ма разработал новый подход: он пообещал, что размещение товаров и все сделки на Taobao будут бесплатными в течение трех лет, и вскоре продлил действие этого правила на неопределенный срок. Это был гениальный пиар-ход и грамотное деловое решение. В короткий срок Ма приобрел расположение китайских продавцов, все еще далеких от премудростей интернета. То, что он бесплатно позволял им выставлять свои товары, помогло Ма построить процветающий рынок в обществе с низким уровнем доверия. Для этого потребовались годы, но сложившийся в результате рынок вырос настолько, что продавцы начали платить Ma за рекламные объявления и за более высокий рейтинг в поиске, чтобы их заметили. Бренды же стали платить еще больше, чтобы попасть на сестринский сайт Taobao более высокого класса – Tmall.

Ответные действия eBay оказались очень слабыми. В своем снисходительном пресс-релизе компания критиковала Ma, утверждая, что «бесплатного бизнеса не бывает» [23] eBay говорит Taobao, что «бесплатного бизнеса не бывает» // South China Morning Post. URL: http://www.scmp.com/node/521384 (21 октября 2005 года). . Как публичная компания, зарегистрированная на бирже Nasdaq, eBay должна была показывать постоянно растущие доходы и прибыль. Американские публичные компании рассматривали международные рынки в качестве дойных коров – источников дополнительного дохода, на который они имели право, добившись успеха на родине. Богатейшая в Кремниевой долине компания электронной коммерции не собиралась отходить от своей глобальной модели, только чтобы поставить на место надоедливого китайского подражателя.

Такое недальновидное упрямство обрекло eBay на поражение в Китае. Taobao быстро отобрала у американского гиганта и пользователей, и продавцов. Доля рынка eBay начала стремительно снижаться, и генеральный директор eBay Мэг Уитмен даже ненадолго переехала в Китай, чтобы попытаться спасти местное подразделение. А когда это не сработало, она пригласила Ма в Кремниевую долину, чтобы предложить ему сделку. Но Ма был готов к борьбе и хотел полной победы. В течение года компания eBay ушла с китайского рынка.

Когда я возглавлял Google China, мне не раз приходилось видеть, как международные компании и местные пользователи не понимали друг друга. Мы были подразделением одной из самых успешных интернет-компаний, и предполагалось, что престиж бренда работает на нас. Но необходимость согласовывать все действия со штаб-квартирой в Кремниевой долине превратилась в большой камень преткновения, когда дело дошло до адаптации продуктов для массовой китайской аудитории. Когда я запустил Google China в 2005 году, нашим главным конкурентом стала китайская поисковая система Baidu. Сайт был создан Робином Ли, китайским экспертом по поисковым системам, какое-то время работавшим в Кремниевой долине. Основными функциями и минималистичным дизайном Baidu напоминала Google, но Ли неустанно оптимизировал сайт с учетом предпочтений китайских пользователей.

Их предпочтения выражались, например, в том, как они взаимодействовали со страницей выдачи. Изучая эти взаимодействия на фокус-группах, мы следили за движением глаз пользователя и за тем, что он нажимает на предлагаемой ему странице с результатами поиска. Мы использовали эти данные для создания тепловых карт активности на странице: зеленая подсветка показывала область, куда пользователь заглянул, желтая – то, на чем он сосредоточил внимание, а красными точками отмечались все его клики. Сравнение тепловых карт, созданных для американских и китайских потребителей, свидетельствовало о поразительной разнице.

Карты американских пользователей показывали плотную кластеризацию зеленых и желтых областей в левом верхнем углу, там, где появились топовые результаты поиска, с парой красных точек, обозначающих клики по двум верхним результатам. Американские пользователи оставались на странице около десяти секунд, а затем покидали ее. В противоположность этому, тепловые карты китайских пользователей выглядели абсолютно хаотично. Б о льшая часть взглядов и кликов была сосредоточена в левом верхнем углу, а всю остальную часть страницы покрывали зеленые пятна и редкие красные точки. Китайские пользователи тратили от 30 до 60 секунд на странице поиска: их взгляд отмечал почти все результаты, и они кликали по ним почти без разбора.