Стивен Кови - Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими

Я работаю с учителями естественных наук в средней школе, в которую приходят ученики из А.Б.Комбс. Учителя всегда с самого первого момента понимают, учился ли ребенок в А.Б.Комбс. Придя в среднюю школу, эти дети очень скучают по лейтмотиву лидерства, который им так нравился в А.Б.Комбс.

Быть может, вы уже имеете какое-то отношение к средней школе или учебному округу, или вскоре у вас появится такая возможность. Поэтому, хотя я не очень подробно рассказывал о том, как средние школы и учебные округа внедряют 7 Навыков, надеюсь, что прочитанное здесь, по крайней мере, подогрело ваш интерес. Надеюсь, вы также заметили, что эти принципы лидерства применимы для всех возрастных уровней образования и для любой культуры. Эти принципы вечны и универсальны.

13 февраля 2008 года

Уважаемый г-н Мур!

Я была одной из учениц средней школы Кастлфорд, которые пришли на ваше интереснейшее выступление, посвященное 7 Навыкам высокоэффективных тинейджеров. Я вошла в класс, чувствуя себя незаметной пятнадцатилетней девчонкой, неприметным кирпичиком, который, может быть, и не нужен в этой машине. Но теперь я знаю: моя жизнь изменилась, я понимаю, как мне следует поступать, как быть проактивной, как планировать свою жизнь и как подниматься и двигаться дальше, даже если я упаду.

Спасибо вам огромное.

Каждый, кто заинтересован в применении лейтмотива лидерства, к этому моменту должен задаться вопросом: «С чего начать? Есть ли у нас в школе подходящие для этого люди, есть ли у нас необходимая для этого энергия? Обладаю ли я сам тем, без чего не обойтись?»

Перемены — дело непростое, даже когда в них участвует всего один человек. Я сравнил бы их с цирковым номером на трапеции, когда воздушный гимнаст отрывается от безопасной нижней перекладины и перелетает на верхнюю. Со стороны может показаться, что это настоящее безрассудство, но если он совершает прыжок с достаточной силой, координацией и в нужный момент, то обязательно достигнет нужной высоты. Вечные законы физики это гарантируют.

Если даже одному человеку трудно меняться, то насколько трудным это должно быть для целой школы? Для того чтобы ответить на этот вопрос, представьте себе, как тот же трюк на трапеции одновременно выполняет команда из 50 учителей и администраторов.

Представьте, как все они собрались на нижней перекладине и готовятся к прыжку. Кому-то не терпится, кто-то нервничает, кто-то изо всех сил сопротивляется. В этой ситуации даже просто добиться того, чтобы все прыгнули одновременно, будет очень трудной задачей.

Да, осуществление перемен в школе может напоминать цирк. Но какой бы трудной ни казалась задача внедрения лейтмотива лидерства, она выполнима. Все образуется, когда люди захотят направить на ее выполнение свою приверженность, свое творчество и взаимодействие — и будут следовать вечным, универсальным принципам.

Возможно, самое сложное заключается в том, что универсальных методов внедрения лейтмотива лидерства не существует. Каждая школа и каждый класс должны сами создать и подогнать под себя свой собственный метод, чтобы он соответствовал уникальным потребностям именно этих учеников и именно этой культуре. Тем не менее существуют четыре последовательных, основанных на принципах этапа, которые помогут вам в этом процессе. В этой главе я кратко их опишу и предложу вам ряд вопросов, идей и советов, над которыми стоит задуматься, собираясь взяться за дело. В нашей программе, которую проводим для организаций, мы называем эти четыре этапа 4 Императивами лидерства. Хочу обратить ваше внимание на то, что забывать о них не следует и родителям — ведь процесс, который я описываю в этой книге, может быть реализован и в семье.

Мой сын Стивен М.Р. Кови в своей книге «Скорость доверия» отмечает, что в организациях, где уровень доверия низок, перемены осуществляются медленно. Конечно, он имеет в виду «перемены к лучшему», потому что «перемены к худшему» могут произойти очень быстро — они не требуют усилий и растут как сорняки.

Для того чтобы в школе произошли те изменения, которых вы хотите, доверие необходимо. Если в школе принято злословие, невыполнение обещаний, «менталитет дефицита» у сотрудников, неразвитость компетенций или ритуальный микроменеджмент, то перемены к лучшему будут идти очень медленно, если вообще будут идти. Поэтому, прежде чем вводить лейтмотив лидерства, школе следует оценить уровень существующего доверия и придумать, как избавиться от областей, порождающих недоверие. Помните, как в А.Б.Комбс начали вводить лейтмотив лидерства с пилотного проекта, поскольку было опасение, что некоторые учителя не приняли идею? Пилотный проект помог создать доверие к начинанию. Точно так же и Ларри Салливану пришлось построить доверие и набрать подходящих людей, прежде чем вводить 7Навыков в Тексаркане. Итак, в первую очередь в школе важно создать крепкую основу доверия.

Модель, которую я люблю использовать, называется «Пирамидой влияния». В основе ее, на первом уровне, — личный пример. Пример можно видеть. Хороший личный пример создает доверие к лидеру. Хороший личный пример помогает учителю поверить в то, что говорит директор, а ученику — в то, чему учит его учитель. Весь мой огромный профессиональный опыт показывает, что для того, чтобы в организации возникло доверие, ее лидер должен быть сам достойным доверия. Изменения происходят эффективнее и быстрее, когда они идут изнутри наружу. Лидер способен вселять доверие только тогда, когда он сам достоин доверия, а для этого необходимы сильный характер и компетентность, т. е. первичное величие. То же самое можно сказать об учителях, которые хотят заслужить доверие своих учеников. Если слова учителя или администратора расходятся с делом, если он не демонстрирует окружающим свое первичное величие, то люди, и особенно дети, будут видеть его насквозь и чувствовать фальшь.