Маргарита Акулич - Конкурентоспособность рознично-торгового предприятия

эффективной ассортиментной политики;

использования рациональных форм продаж;

мерчандайзинга;

ценовой политики;

организации обслуживания;

организации и выбора способов продвижения на рынке; хорошего управления персоналом;

правильного управления финансовыми потоками;

инвестирования в масштаб деятельности;

качественного управления информационными потоками и др. Благодаря этим факторам можно выбрать стратегию позиционирования предприятия на выбранных рыночных целевых сегментах. Эти факторы должны максимально эффективно использоваться с помощью улучшения общей организационной структуры управления предприятием и усиления роли маркетинговой службы во внутриорганизационном взаимодействии.

Стратегический подход к увеличению конкурентоспособности

Увеличение уровня конкурентоспособности и лояльности клиентов рознично-торгового предприятия целесообразно осуществлять на базе применения стратегического подхода. При этом имеет место выделение являющихся основными стратегий: виолентной (или силовой);

патиентной (или нишевой);

коммутантной (или соединяющей);

эксплерентной (или пионерской).

На применение стратегии силовой (виолентной) идут предприятия стандартные и крупные. Фундаментальным источником силы для них является массовая реализация товаров среднего (хорошего) качества по недорогим ценам. Эта стратегия работает на обеспечение рознично-торговому предприятию большого запаса конкурентоспособности. Такое предприятие продает дешевые, вполне приличные товары (но не дорогостоящие или плохие).

При принятии патиентной (нишевой) стратегии рознично-торговое предприятие практикует узкую специализацию для узкого потребительского круга. Продаваемые им высококачественные и дорогостоящие товары предприятие адресует тому потребительскому контингенту, который не желает приобретать обычные ординарные товары. Оно продает товары хорошие, неординарные, дорогие, и не стремится прямо конкурировать с ведущими рыночными игроками. Подобные предприятия торговли называют «хитрыми лисами». Такую стратегию целесообразно принимать как философско-предпринимательскую. Ее принятие не предусматривает прямой борьбы с ведущими конкурентами, а предполагает выискивание недоступных для этих конкурентов сфер деятельности, что повышает шанс выигрыша в соперничестве с ними.

Преобладание коммутантной (соединяющей) стратегии имеет место при ведении обычного торгового бизнеса в локальных (местных) масштабах. Силу местное неспециализированное предприятие черпает в своей большей приспособленности к тому, чтобы удовлетворять небольшие по объему (а зачастую и кратковременные) нужды конкретного потребителя, делать его лояльным. В данном случае наблюдается увеличение потребительской ценности не с помощью продажи высококачественных товаров (как это имеет место у патиентов), а на базе такой переменной, как индивидуализация услуги. Некоторые потребители согласны доплачивать за то, что предприятие решает именно их особые проблемы. Это лояльные потребители (клиенты).

Виолентам и патиентам не всегда удается удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов, и вот тогда наступает «звездный час» для коммутантов, готовых на использование любых возможностей для ведения бизнеса. Этих коммутантов называют еще «серыми мышами». Из-за своей повышенной гибкости они способны на удерживание своих позиций в конкурентном противостоянии. Обычно такие предприятия являются частными.

При принятии эксплерентной (пионерской) стратегии создаются новые рыночные сегменты либо радикальным образом преобразуются сегменты старые. Принятие данной стратегии означает, что предприятие является первопроходцем в поиске революционных решений и их реализации. Оно делает первый ход и внедряет принципиальные нововведения, извлекая из этого солидную выгоду при условии, что не потерпит крах (выгоду получают лишь 15 процентов таких предприятий).

Эта стратегия является крайне рискованной, однако при выигрыше успех нередко оказывается оглушительным. Пионеры нацелены на предложение потребителям всего «лучшего, нового, и недорогого, если получится». Их лояльными клиентами становятся люди, готовые рисковать и пробовать все новое.

Выбор масштаба конкуренции и оптимизировании сочетания видов деятельности

При осуществлении выбора масштаба конкуренции и оптимизировании сочетания видов деятельности рознично-торговым предприятиям согласно М. Портеру, следует основываться на одной из трех являющихся базовыми стратегий обретения конкурентных преимуществ: либо абсолютного лидерства в издержках; либо дифференциации товаров; либо фокусирования.

Стратегия лидерства по издержкам

При выборе первой стратегии рознично-торговое предприятие занимается работой над повышением своей производительности. Ему следует обеспечивать регулирование среднего уровня цен с помощью достижения паритета по качеству, что означает, по сути, достижение не особенно высокого, но приемлемого уровня качества товаров и услуг или сочетания выгод, в равной степени желаемых каждой из групп покупателей на конкретном розничном рынке.

Достижение сокращения издержек происходит благодаря:

повышению масштаба деятельности (и внешнего, и внутреннего – предприятия (гипермаркеты идут на увеличение ассортимента, торговых площадей);

экономии с помощью опыта;

оптимизации организации логистики, маркетинга, ассортимента, продвижения и т. д.

При занятии позиции невысокого уровня издержек рознично-торговое предприятие защищается от конкурентов. Такой уровень говорит, что предприятие способно на зарабатывание прибыли в условиях, когда его соперники-конкуренты уже не имеют такой способности. Оно также защищается от мощных клиентов, способных влиять на уменьшение цены до уровня менее эффективных его конкурентов. С помощью невысоких издержек гарантируется защита от сильных поставщиков, обеспечивающая рознично-торговому предприятию больше гибкости, когда повышается стоимость вводимых изделий. Позиция невысокого уровня издержек обычно содействует возведению высоких барьеров для вхождения в отрасль новых игроков, что связано с такими переменными как экономия на масштабе и преимущества по издержкам. Также если предприятие ориентируется на низкий уровень издержек, оно может рассчитывать на более благоприятные условия в сравнении с его конкурентами по отношению к продаже товаров-субститутов.